联想集团创立并做强过程中的领导力（联想集团总裁柳传志的成功之处是什么）

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• 联想集团总裁柳传志的成功之处是什么
• 联想柳传志的组织管理有什么秘诀
• 没有领导力，就会让自己累死下属闲死，该怎么打造一个撬动团队力量的支点

联想集团总裁柳传志的成功之处是什么

1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），高级工程师，现任联想控股有限公司董事长，联想集团有限公司董事局主席，中华全国工商业联合会副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。 基本信息栏中文名：柳传志国籍：中国民族：汉出生地：江苏镇江出生日期：1944年4月29日毕业院校：西安军事电讯工程学院主要成就：全国劳动模范主要成就：全国有突出贡献中青年专家中国改革风云人物2000年CCTV中国经济年度风云人物全球25位最有影响力的商界领袖专业：雷达系统行业：信息传输、计算机服务和软件业供职机构：联想控股有限公司　讲奉献：　　柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的第三个原因。“90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。” 　　柳传志身上的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来说‘这是我们的公司。’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。” 　　“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。” 　　柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较，但柳传志说：“我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？” 　　做贸易是权宜之计　　柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦，他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。” 　　到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的ASTPC，一个月能销好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。” 　　1988年，柳传志和几个人来到香港，手里只攥了30万港币，因此，他们到香港也只能和在国内一样先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了‘毛选’，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”　　“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我知道要把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。” 　　争取追随者：　　柳传志争取追随者的第一步──“人行得正”。“在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈。” 　　争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。” 　　“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。” 　　“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，但是要找后帐。这样做会大大增加自己的势能。” 　　“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。” 　　在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。” 　　怎么选年青人：　　柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。” 　　“第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。” 　　通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年青人。 　　柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研究所的党委书记和所长。“我是学计算机的，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子？我认为那样做不行，不符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化、年青化，非常泛泛，很空，符合四项标准的人，很多很多，就像找对象，没见面之前，一个1．72米、一个1．71米，选1．72的吧，其实1．72比1．71差多少。” 　　所以，柳传志培养干部十分慎重，他说，“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年青人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。” 　　“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年青人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。”

联想柳传志的组织管理有什么秘诀

　　一个清晰的定位与愿景

　　阿里巴巴打出“让天下没有难做的生意”的旗号，凭借以“客户第一、员工第二、股东第三”的公司定位，成为中国乃至全球第一互联网公司。

　　吉姆·柯林斯的《基业长青》告诉那些野心勃勃的企业家：“一个高瞻远瞩的公司，应该有着务实的理想主义，这是一种超越利润之上的追求，但绝非空想。这样长青的基业，有着冷静的头脑，有追求进步的驱动，有刺激进步的强大机能。领袖们创造了’胆大包天’的目标，也创造了教派般的文化。它们永不满足，优胜劣汰。它们协调一致，玩火但绝不自焚……”

　　无论你是企业的投资者还是经营管理者，要想办好企业，首先是要对自己的公司——这个现代化的企业组织有全方位、深刻、清晰的认识。定位不清，愿景不明，公司肯定办不好，路也走不远;关键是你无法感召有能力，有抱负的英才加盟到你的事业中来，办公司就是办人!

　　公司发展长盛不衰，企业需要基业长青，需要有胆大包天的目标，可以促使大家团结起来，能够激发团队的力量。

　　三个管理要素

　　柳传志的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。

　　1、“建班子”

　　没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、什么带队伍，什么都做不出来。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。

　　建班子包括了三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧;二是提高管理者的威信;三就是对企业最高领导人作出一定的制约。选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。建班子的内容保证了组织有一个坚强的、意志统一的领导核心。

　　2、“定战略”

　　如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。定战略就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何到达目标，需要在制定战略过程中充分务虚，系统思考，协调推进。

　　企业发展战略的制定要包括三个主题，第一是主导思想，清晰公司使命与愿景;第二是业务发展战略，明确阶段目标与经营策略;第三就是容易被企业家忽视的组织发展战略，建设完善的组织结构、组织机制、人才培养和企业文化等。

　　3、“带队伍”

　　即所谓的带领一伙人干成一件事，其实就是让将士们爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行。一支好队伍的标准包括三点：能够完成既定的任务;能够挑战更高的目标;具有共同理想，能征善战，百折不挠。

　　因此，“带队伍”的关键是激励和文化，如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。

　　五个组织机制

　　人们很容易从一系列的经营成果中认识企业的成功，但还有不易被人们发现和知道的驱动力，这就是一系列的组织机制。它是水下面的冰山，组织机制的建立和健全，才能确保企业的长治久安。

　　1、共享机制

　　在价值的创造过程中，资本是价值创造的必要物质条件，但劳动者的劳动才是价值的源泉。共享机制就是要让劳动力所有者与资本所有者共同拥有企业法人财产权，共享企业劳动创造的利益。

　　特别对于那些对企业发展有着重大贡献的高层管理人员，应通过秉持“共同占有、权力共使、利益共享、风险共担”的理念建立共享机制，一方面能够激励高层管理人员的事业心和工作积极性，另一方面对其行为约束和有效决策也能够起到积极作用。如果没有共享机制，联想集团就不会从中科院孕育的几百家企业中脱颖而出，创造出今日的成就和辉煌，成为国际化的科技企业。

　　2、决策机制

　　谁最终为企业的发展和结果负责，谁就应该拥有最高的决策权。道理很简单，但一旦决策失败，虽然直接责任在领导者，受害却是整个企业。健全的决策机制是有效决策的必要条件，必须明确企业内部的权力关系，规定各种决策由谁为主体，并保证决策的民主性。为了保证决策行为合理化，还要建立起与权力结构相适应的利益结构，正确处理责权利关系。决策主体要行使其职能，除了要有权力保证以外，还要依托组织保证，如智囊团、决策中心、信息系统等保证，为决策者出谋划策，作好方案评估、方案论证和决策宣传，提供及时、准确、适用的信息支援等等。

　　3、公平公正的分配机制

　　没有绝对的公平，只有相对的公平，现实的公平公正分配机制一定是获得广泛认同，并且实现自我选择的结果。联想保持活力的根源在于有着公平公正的分配激励机制，这个机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化，为员工制造多跑道多层次的灵活有效的分配激励机制，也成为联想创造奇迹的一个秘方。

　　4、权力制衡机制

　　政治体制中若对一把手没有一套有效权力制衡机制，极易滋生腐败。对企业组织而言，领导层的几个错误的决策能直接影响企业的.生死存亡。我们不担心经营层权力的扩大，但要防范权力的滥用。公司内部的权力制衡是公司治理结构中的核心，公司作用发挥的关键是公司法人治理结构问题，由股东大会、董事会、监事会和经理层组成的公司组织治理体系结构，公司内部不同机构依据不同的职权，相互制衡，形成有效的制衡机制，充分发挥公司最佳运作潜能。

　　5、退出机制

　　人才退出有利有弊，因此企业要建立相应的机制与人才退出机制相匹配，使由人才退出带来的损失最小。人才退出机制对员工产生压力，压力又产生动力，使这一机制有利于发挥员工的积极性。中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制，重视与人才退出机制有关的问题，尤其是人才退出时的管理和退出人才的安置问题是非常重要的。

　　例如，联想曾经在裁员的问题上“集团为被裁员工安排了周详的补偿计划。并为离职员工提供心理辅导，再就业支持等服务”。人才退出的过程是一个循序渐进的过程，因此良好的人才退出机制应该是各个环节的有效连结和匹配。

　　七个关键词，修炼一把手的领导力

　　领导力包括两个方面，一个是权力的运用能力，另一个是非权力的影响力。对于现代企业经营与管理来说，企业家领导力修炼的结果，就是企业的最终命运。

　　1、“正心”

　　心就是根本，一个人的“心”决定了一个人的品格和态度。人要有所成，必先有一颗“正”心，正就是有一个坚定的态度，在面对挫折、面对挑战时能够积极应对，而不骄不躁;正就是在工作中，始终站在团队利益一边，以包容豁达之心去接纳团队的每一员。

　　2、“明道”

　　“道”是方向。“明道”的过程，就是一个以正确价值观和人生观树立人生目标的过程。

　　3、“修身”

　　修养身心，“修身，齐家，治国，平天下”的自我修炼一切以修身为开始。在变化多端的环境，自我认知、自我反思是个频繁的惯性动作，只有不断从工作中，从别人的眼中发现自己的不足并不断改善，才能散发出人格魅力，对员工和下属产生更大的影响力。

　　4、“取势”

　　“势”是机会。取势或者借势就是在瞬息万变的环境抓住机会。要“取势”首先要“顺势”要对变化和环境有充分的认识和分析，同时自身要有充分的准备。在机会来临之时，“取势”而起，就要能够审时度势，因势利导，顺势而为。

　　5、“律法”

　　企业经营管理在“循势”、“遵道”的基础上，形成独特的章法、规矩和标准，并固定下来。万科从创立起就非常“重法”，重标准，努力按照西方现代企业的治理结构来运营企业，以专业化+规范化+透明化来构建起它的标准化管理模式。

　　6、“精术”

　　“术”是能力，是知识、方法、策略和经验的集合体，是可解决实际问题的流程和策略，也是可以提高效果和效率的技巧。如何治理好公司是一个世界性的难题，东方的经验，西方的理论都不是万能的钥匙，只有经过自己的摸索和实践，才能找到打开企业成功之门的钥匙。“精术”或者“优术”就是不断提升、探索和积累实用的管理和领导策略，积淀适合于自己的经验。

　　7、“利器”

　　一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚了，也确定了通过造艘船过河，那么造好的这个船，就是利器。“利器”就是方法论，通过创新管理方法和工具，将复杂的问题简单化，高效地实现预定目标。

没有领导力，就会让自己累死下属闲死，该怎么打造一个撬动团队力量的支点

没有领导力，就会让自己累死下属闲死，该怎么打造一个撬动团队力量的支点？

能慧眼识人和培养人联想集团创办人柳传志，在创业过程中，一手培养起好几个继任者，如联想集团董事长兼CEO杨元庆，民生控股有限责任公司常务副总裁朱立南，神州数码控股有限责任公司执行总裁郭为这些。经过长时间累积，在识人用人层面，柳传志已形成自身的一套规范。领导能力是管理能力，是激发他人和自己干能力，是拥有跟随者能力，可以领着和指导一群人达到目标能力。不管管理者方案得那么无懈可击，实施的下属成效怎样毫无疑问才算是成与败的关键所在。

团体落实价值观团队人员仅有具有共通的价值观，才可以“心往一处想，劲往一处使”。在柳传志的监管三要素中，“带队伍”是柳传志最看重的。一般人可能迷惑不解:“定战略”需要在“带队伍”以前才对，由于一定要先有急事，先有发展战略，才可以请人去做。而做了公司的朋友都知道，“带队伍”在“定战略”以前才可靠。先需有一批志趣相投、拥有一同理想的人，随后，才可以根据这批人自已的特性定下更能充分发挥这批人优点的发展战略。公司的战略是根据办企业的人而制订的，而非反过来。

能激发多方主动性在团队里，一个好的领导者，会最大限度地激发起，每一个成员的潜力和功效，进而充分发挥团队整体优势，激励团队进行机构交付战略任务。在柳传志的监管三要素中，就会有提及“定战略”，所说“定战略”就是不能只图艰苦奋斗，还需要抬头仰望，第一要设定目标，第二要分析到总体目标路线。

带领团队学习成长成功管理者可以真正了解并预测分析成员的个人行为，对团队人员或是精英团队开展协调和具体指导，并实现共同目标。在这一过程中，管理者的领导能力多少决定了团队成与败。掌握想到27年柳传志觉得自己可以成大事的原因之一便是他的理解了以“带队伍，定战略，带团队”为重点的“管理方法三要素”。在其中“带团队”就会有提到，如何用好的文化与激励方法推动职工，如何用组织结构和管理制度有序地管理方法，如何选拨和培养优秀人才。“带团队” 需要解决三个向题:让战士职业“爱战斗”“会战斗”和“战斗井然有序。

创建普遍人际交往关系有着优良而普遍人际交往关系，是一个人迈向成功的基石。管理者是站在统筹全局的角度看待公司发展，对于企业里外关联要有一个全面的操控，如果一个人可以高度重视，并做好公司里外关联，能激发各方力量为企业服务，此人也就有了变成公司领军人的优先选择标准。