戴尔公司组织结构（戴尔公司采取怎样的组织结构进行技术创新每一种结构在运用中表现出的特点 答案请发到245210227@qq.com）

本文目录

• 戴尔公司采取怎样的组织结构进行技术创新每一种结构在运用中表现出的特点 答案请发到245210227@qq.com
• 戴尔的组织结构
• DELL公司有哪些部门
• 商业模式是什么意思
• 典型的组织结构类型都有哪些戴尔调整后的事业部制组织架构有何优点
• 戴尔调整后的事业部制组织架构有何优点
• 扁平化组织结构的与传统组织机构的不同
• 戴尔公司组织结构图

戴尔公司采取怎样的组织结构进行技术创新每一种结构在运用中表现出的特点 答案请发到245210227@qq.com

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戴尔的组织结构

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DELL公司有哪些部门

DELL公司的部门：

戴尔公司董事长兼首席执行官

戴尔公司资深副总裁兼首席财务官

资深副总裁兼首席营销官

戴尔软件集团总裁

戴尔服务部门总裁

戴尔全球运营部副董事长兼客户端解决方案部总裁

首席商务官兼企业解决方案部总裁

人力资源部资深副总裁

资深副总裁兼首席法律顾问

商业模式是什么意思

　　有时候我们会听说 商业模式 ，这商业模式又是什么意思呢?我把整理好的商业模式是什么意思分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

　　商业模式

　　商业模式，是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流，任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。

　　商业模式 - 成功特征

　　任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。

　　由哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。

　　“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

　　“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。

　　长期从事商业模式研究和咨询的公司认为，成功的商业模式具有三个特征：

　　第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

　　第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式(仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式)，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

　　第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

　　商业模式的概念

　　商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

　　人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体 方法 和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(ReferenceModel)，用以描述公司的商业模式。

　　商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、 广告 收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。

　　价值主张(Value Proposition)：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。(sheneshi.cn收集)

　　消费者目标群体(Target Customer Segments)：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(market segmentation)。

　　分销 渠道 (Distribution Channels)：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

　　客户关系(Customer Relationships)：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。通常所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。

　　价值配置(Value Configurations)：即资源和活动的配置。

　　核心能力(Core Capabilities)：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

　　合作伙伴网络(Partner Network)：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟(Business Alliances)范围。

　　成本结构(Cost Structure)：即所使用的工具和方法的货币描述。

　　收入模型(Revenue Model)：即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。

　　泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

　　商业模式的设计是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构(包括机构设置、工作流和人力资源等)及系统(包括IT架构和生产线等)中去则是商业运作(Business Operations)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design);而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。

　　商业模式的八大要素

　　“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。

　　中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。 未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争!

　　企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅;而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。

　　O2P商业模式

　　在移动互联网浪潮下，传统的电商模式(B2C、B2B)已受到了严重的冲击，微信平台的开放策略，进一步促进了O2O电商模式的兴起，电商模式的未来将线上线下逐步走向融合。

　　O2P商业模式是针对移动互联网商业浪潮背景下，瞄准传统渠道将向"电商平台+客户体验店+社区门店+物流配送"转型机会而推出的新型互联网商业模式。该轮变革主要体现在(1)渠道商/连锁经营从经销与批发向本地化平台经营转型;(2)专卖店向体验店转型，社区门店变商城，社区终端为王;(3)厂家向C2B个性化单品规模化生产转型，向互联网平台要渠道。

　　O2P商业模式的核心是Online to Partner，即采用互联网思维，围绕渠道平台化转型机会，构建厂家、经销商、零售商铺、物流机构、金融机构等共同参与的本地化生态圈，帮助传统产业向互联网转型，提升系统效率，创造消费者完美购物体验。

　　道易行公司则定位于向各合作伙伴提供平台软件构架、互联网流量导入、专业职能支撑、联盟自组织管理、生态圈整合等价值，将各本地化道易行，汇集成而成"大道易行"。

　　具体实施上:O2P模式的商业模式包括三个P:即Platform(平台)、Place(渠道/本地化)和People(消费者) 三个方面。

　　O2Platform(平台) 平台化运营，提升系统效率

　　Platform是平台，包括互联网软件平台、平台生态圈、平台运营机制等，具体上是利用互联网技术，将道易行平台内的各参与者形成互联网化的组织，形成模式的系统效率，提升竞争力。

　　O2Place(渠道/本地化) 渠道社区化，门店变商场

　　Place是渠道/本地化。近年来随着门店租金和人力成本地持续飙升，去中心化和门店社区化已经是大势所趋，通过Online to Place的技术手段，帮助渠道合作商的零售终端下沉，快速实现城市社区和乡镇网点地全覆盖。通过将门店变成网络商城的展示端，可以在门店中实现多品牌全系列化产品经营。

　　O2People(消费者) 打造消费者完美购物体验

　　People是消费者。为消费者在线上提供最具性价比的商品，在线下进行联网化与标准化的服务，为消费者打造完美的购物体验。

　　以上就是我为大家提供的商业模式是什么意思，希望能对大家有所帮助

典型的组织结构类型都有哪些戴尔调整后的事业部制组织架构有何优点

戴尔事业部制组织结构有四种：（1）区域事业部制结构 （2）产品/品牌事业部制结构 （3）客户细分或市场细分事业部制结构。 （4）M型企业组织结构(多部门结构)。

戴尔调整后的事业部制组织架构有何优点

戴尔事业部制组织结构有四种：（1）区域事业部制结构区域事业部制结构的优点如下：一是在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。二是与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如，可以削减差旅和交通费用。三是有利于海外经营企业应对各种环境变化。区域事业部制结构的缺点如下：一是管理成本的重复。比如，一个国家企业被划分为十个区域，则每个区域办事处都需要一个财务部门。二是难以处理跨区域的大客户的事务。 （2）产品/品牌事业部制结构 产品型事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分（见图5-3）。该结构可以将总体业务划分为若干战略业务单位。如果将某项工作按产品线划分，则单一的战略业务单位就负责与该特定产品相关的所有方面：产品开发、产品生产、产品营销等。 产品事业部制结构的优点：一是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。二是各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化。三是易于出售或关闭经营不善的事业部。 然而，采用产品事业部制的缺点是：一是各个事业部会未了争夺有限资源而产生摩擦。二是各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。三是若产品事业部数量较大，则难以协调。四是若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。 （3）客户细分或市场细分事业部制结构。 客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。另一个例子是，将不同类型的市场按照客户进行划分，比如企业客户、零售客户或个人客户等。 （4）M型企业组织结构(多部门结构)。 通过产品线的增加，．企业会不断扩张；随着企业规模的扩大，上述结构将不再适用。在这一阶段，具有多个产品线的企业应采用M型结构。M型结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。下面来看A企业的例子。该器具企业的组织结构曾经非常简单，仅拥有三个产品事业部：燃气系列产品、洗衣系列产品以及电子系列产品。但是企业通过收购B公司(一家空调、冰箱和火炉生产商)和C公司(一家小型家电制造商)，企业不断扩张产品线。如图5—4所示，M型结构包含了若干事业部，而每一个事业部都含有一个或多个产品线。 M型组织结构的优点：一是便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础。二是由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置。三是职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。 M型组织结构的缺点：一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。二是由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦。三是当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。 转移价格是指一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格。销售事业部通常希望收取稍高的转移价格来增加利润，而购买事业部则希望支付稍低的价格来降低成本。

扁平化组织结构的与传统组织机构的不同

传统意义上的层级结构的组织形式源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者，由于其精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度时，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。一般地，基层管理者能有效管理的下属不超过15-20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。当企业或组织的人数确定以后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，例如，有“经营管理理论之父”之称的法约尔所提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论遇到了前所未有的挑战。倘若按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但浪费时间，而且传递过程中信息的失真、扭曲就更不可避免了。在相对稳定的市场环境中，层级结构的组织形式是效率较高的一种组织形式。但这种组织形式却越来越不能适应市场的发展变化，具体表现为：一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以使其有效运作;二是外部环境迅速变化，美国英特尔公司董事长葛洛夫用一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化。“葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性，而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。那么我们又该如何解决层级结构的组织形式在现代环境下所遇到的难题呢?经研究发现，扁平化是最有效的办法。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。分权管理的趋势和外部环境的影响使扁平化组织结构在世界范围内大行其道。然而，在组织结构的扁平化改造过程中，有一些企业忽视了本质性的东西，那就是对人和企业文化的再造。自韦尔奇成功再造通用电气之后，扁平化组织结构逐渐成为一种管理时尚，并西风东渐，被我国不少企业所接受和践行。然而，像很多时髦的管理概念(如精益生产、六西格玛)一样，组织结构扁平化改造的结果也是几家欢乐几家愁。一些企业的业绩非但没有上升，反而出现了明显的下滑趋势。问题究竟是出在扁平化本身还是别的什么地方?扁平化组织结构跟传统组织结构相比，其优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，并且有利于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。1981年韦尔奇就任通用电气公司CEO后，对通用电气的管理结构进行了大刀阔斧的改革。从1981年到1992年，该公司被裁撒的部门多达350余个，管理层级由12层锐减至5层，副总裁由130名缩减至13名。通过这一番改革，通用电气的官僚主义大为减轻，灵活性明显提高。但是，为什么扁平化在通用电气公司就成了灵丹妙药，而在另一些企业里的效用却很低呢?原因是多方面的。但最为重要的一点，是模仿者忽视了本质性的东西，即对人和企业文化的再造。韦尔奇写信优秀人才成就伟大公司。在韦尔奇时代，人才培养在通用电气公司受到了前所未有的重视。担任CEO期间，韦尔奇花了大量时间与人力资源部一起共同“造人”。通用电气公司因此成为经理人的西点军校，涌现出了大批优秀管理人才。试想一下，如果通用电气公司缺乏坚实的人才基础，不论是六西格玛还是扁平化，都不会做出什么成效。在实行组织扁平化之后，企业的管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。在这种情况下，成功与否主要取决于以下三个因素。一是决策权的分散。企业必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。企业管理者要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放，下放到哪个层级。倘若这个问题得不到解决，就可能造成某些层组的管理人员乃至最高管理者权限过于集中，甚至会导致混乱。二是中下层管理者的管理能力。权力向下转移后，中下层级的管理者不仅会遇到更多的决策问题，而且需要其指导和监督的员工可能也会增加。此时，倘若这些中层管理者的管理能力没有相应提高，就有可能出现强力控的倾向或者失控，这两种情况最终都会将企业引向无序。三是员工的素质。在实行扁平化组织结构之后，企业会更多地依靠员工的自觉与能动性，一些企业会赋予普通员工特定的决定权。这一方面可以减轻中、下层管理者的压力，另一方面也有利于发挥员工的积极性和创造性。企业希望通过组织的扁平化解决信息传递缓慢乃至失真的问题，从而提高企业对外界环境变化的敏感度。但令人失望的是，信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平程度并无直接关系。扁平化并不必定意味着信息传递效率的提高。也就是说，最高管理者并不因为企业实行了扁平化组织结构而就能够更加透彻地了解他所攀控的企业。事实上，信息传递效率除了取决于渠道节点的多少之外，还取决于内部沟通的有效性，因为除了某些信息可以通过一定渠道进行传递之外，很多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。换言之，他可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递自己掌握的信息。一个三口之家可以说是一个最为典型的扁平的组织，但是夫妻之间以及父母与孩子之间的信息传递却并不总是顺畅的。对于能进行有效沟通的家庭而言，信息的传递相对会更加快捷和真实。不光家庭是这样，企业也不例外。一般来说，企业内的每个人都要考虑自身的利益，倘若他们觉得他们提供的信息会给自己带来麻烦，毫无疑问绝大多数人都会选择缄口——只要他们觉得这种沉默并不违反企业的相关规定。例如，比尔·盖茨在其《未来时速》一书中写道：“有时我认为，作为首席执行官，我最重要的职责就是倾听坏消息。如果你不采取适当行动，你的下属最终会停止向你提供坏消息。这将是末日的开始。”不仅员工会有意无意地报喜不报忧，就连某些咨询公司的咨询员也是这样。《诤言咨询》一书的作者埃里克·德·哈恩教授就指出，咨询顾问通常更容易提供一些讨人欢心而非富有挑战性的建议。“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮”的前提条件是这三个“臭皮匠”能够有效沟通和协作，而扁平化组织并不能百分百保证“臭皮匠”之间的沟通和协作是完全顺畅的。在一些实行扁平结构的企业，由于层级减少导致升迁机会减少，使员工之间及各级管理人员之间的竞争加剧，从而增加了协调与合作的难度。此时，沟通更显得尤为重要。由此我们可以了解到，企业内部沟通的顺畅与否，直接关系到扁平化改造的结果。不仅如此，有管理学者还提出，沟通效率的高低还决定着企业能否获得持续的成功。咨询公司的研究就表明，企业持续的优异表现与内部沟通是否良好有关。该公司认为，企业要想获得持续的成功，就必须在企业内形成一种开诚布公讨论的氛围，哪怕所讨论的是最为困难甚至员今领导者难堪的问题。除此之外，一种强大而健康的企业文化也是必不可少的。这并不是说扁平化结构的企业排斥文化建设，只是说我们不应幻想扁平化能够取代企业对文化的培植。《经济学家》杂志曾经指出，在21世纪，以前的“公司人”已演化为“网络人”。“网络人”的特点之一是流动性高。我们以戴尔公司为例。今天，戴尔公司大约50%的员工在该公司工作的时间不超过5年，40%的员工是“移动的”，即他们不再需要每天都到某个戴尔公司办公地点签到。“网络人”的另一特点是人与人之间的联系虚化和复杂化。这不仅带来了沟通方面的问题，而且也意味着企业对员工向心力的弱化。早在几千年以前孟子就提出了“天时不如地利、地利不如人和”的观点，至今仍闪烁着光芒。孙子还指出：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”企业不可能苛求员工与之共生死，但缺乏强大而富有活力的文化，即便扁平化的组织也有可能是僵化的组织、难以持久的组织。

戴尔公司组织结构图

http://www.amteam.org/k/others/2005-7/498295.html 这上面有详细的图，记得给高分哦