绩效管理系统（绩效管理的五个目的）

本文目录

• 绩效管理的五个目的
• 如何构建绩效管理体系
• 绩效管理流程四个环节
• 绩效管理系统的概念界定
• 简述国内对绩效管理系统的认识
• 为什么要管理绩效为什么越来越多的医院要建立绩效管理系统
• 绩效管理体系、如何顺利实施绩效管理系统
• 企业使用绩效管理系统的好处是什么
• 绩效管理体系如何设立
• 如何设计企业绩效管理系统

绩效管理的五个目的

　　作为一个有效的绩效管理系统，以下的五大核心目的都是不可或缺的，缺少任何一个核心目的都算不上真正的绩效管理，但却很少有企业将以上五点全部实施得很好。是什么原因呢？那么，一起来看看吧。

　　1.战略目的：

　　指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起。

　　战略绩效管理的第一个核心目的是为了实现企业战略。绩效管理应当通过制定绩效计划将员工的工作活动与组织的目标联系起来。执行组织战略的主要方法之一是，首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及(在某种程度上还包括)员工的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地展现出这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。为了达到这样一种战略目的，绩效管理系统本身必须是具有一定灵活性的`，这是因为当企业目标和战略发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。然而，实际中的绩效管理系统常常无法达致这一目的。在企业绩效评估体系中，很少公司是有意识地运用他们的绩效评价系统来向员工传达公司战略与目标。

　　2.管理目的：

　　保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行。

　　绩效管理的第二个核心目的是为了有效的管理。绩效管理可以保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行。企业可以通过绩效管理，鼓励员工比较好的工作行为和工作结果，限制、避免员工不好的行为出现，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行。

　　3.激励目的：

　　对员工的绩效进行评估，为薪酬分配、奖惩、职级晋升、岗位调动提供依据。

　　绩效管理的第三个核心目的是激励目的。通过绩效管理，使绩效结果与员工薪酬、晋升、奖罚等有效联系起来，实现奖优罚劣，奖勤罚懒，能充分调动员工的积极性、责任心和使命感。良好的绩效管理体系能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会、也能给优秀的员工提供最大的回报，对促成良好的个人绩效、部门绩效和企业绩效起到至关重要的作用。

　　4.诊断目的：

　　分析影响绩效的因素，找出不利的关键因素，寻找解决办法，进一步完善管理机制，提高企业的经营管理效率。

　　绩效管理的第四个核心目的是诊断目的。绩效管理可以说是自身健康的检验过程，通过分析影响绩效的因素，找出不利的关键因素，寻找解决办法，进一步完善管理机制，提高企业的经营管理效率。在影响绩效的因素中，有被评估者自身的因素，但是也有企业管理机制、工作环境以及企业外部因素。绩效管理的目的就是要寻找到这些因素，当企业管理机制、工作环境以及企业外部因素等因素影响影响员工的绩效时，如果企业通过绩效管理找到了这些因素，并排除时，绩效管理的诊断目的就实现了。当然绩效管理主要是为了提高绩效，因此诊断目的是绩效管理的核心目的之一。

　　5.开发目的：

　　找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。

　　绩效管理的最后一个核心目的是实现对员工的开发。通过绩效管理，分析影响绩效的因素，找出员工自身存在的各种不足，对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到他所应当达到的水平时，绩效管理就寻求改善他们的绩效。在绩效评价过程，所提供的反馈就是要指出员工所存在的弱点和不足。然而，从比较理想的角度来说，绩效管理系统并不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，这时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在——比如说，存在技能缺陷、知识问题或者是某些障碍抑制了员工提高绩效等等。

如何构建绩效管理体系

　　导语：绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个棘手的问题。这里有一点一定要注意，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥其正面导向作用。重处罚，轻奖励，是不少企业老板的管理思维。

　　第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营

　　战略规划与执行

　　公司通过分析和规划明确战略目标，确保公司战略的落实执行。首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和现状，如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。其次，确定战略主题和目标，制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准，通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习层面的关键成功要素，确立各层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡(BSC)，将关键绩效指标落实到具体责任部门，通过与公司绩效管理体系对接，保证战略能够落实执行。最后，制订行动计划方案。根据战略目标策划、策划、评估和选择行动方案，争取企业高层管理者的支持，并获得足够资源。行动计划不应过多，应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。战略目标制定完成后，通过与绩效管理体系的结合和对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目标偏差并调整策略，确保战略目标的成功达成。

　　组织规划与运营

　　梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范，通过运营系统支撑公司战略逐步实现。一方面，公司的组织架构、业务流程和工作规范等必须服从公司战略，通过组织的顺利运营支撑公司战略的顺利实现，包括对公司组织架构的分析和优化、业务流程分析和优化(业务价值链、主体业务流程及相关作业流程等)、职位分析和优化以及工作规范等;另一方面，公司的组织设计、业务流程优化和工作规范等也是公司绩效管理体系建设的基础，只有建立符合公司战略要求的组织运营系统，才能保证绩效管理体系的科学性和合理性，才能有效支撑战略目标的实现。

　　第二层面：体系构建——绩效管理体系建设

　　绩效管理体系在企业中的体现形式有两种：一种是有形的，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等;另一种是无形的，如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等。体现形式可以比较多元，但是绩效管理体系的基本框架和内容必须稳定有效，主要由绩效管理定位(方向)、组织保障体系(主体)、目标指标体系(内容)、绩效运营体系(平台)、基础保障体系(基础)及激励约束机制(保障)六大部分组成。

　　绩效管理定位。绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营，这从根本上决定了绩效管理的个性化需求。不同行业、发展阶段及战略背景下的企业，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、系统下的不同企业，建设绩效管理体系也不能千篇一律。因此，建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是根据公司战略目标分析公司管理需求，明确绩效管理定位，然后根据定位建立适合企业的绩效管理体系。

　　绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择两方面。绩效管理的绩效导向主要有战略目标、管理控制及人事考评三种导向。绩效管理方法体系主要有基于关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)、经济增加值(EVA)、目标管理(MBO)、标杆管理、360度绩效考评，以及关键事件法、行为观察量表等方法体系。需要根据企业的发展战略和管理需求选择合适的绩效管理定位，并随着公司的发展做相应调整，以适应企业需求。

　　组织保障体系。绩效管理不只是人力资源部的.专属工作，更不是企业额外的任务，而是全体员工的共同责任。上至高层领导，下至基层员工，都必须明确个人在绩效管理中的职责和分工，特别是公司第一负责人和高层领导是绩效管理的第一责任人和推动者，如果仅仅让人力资源部推行绩效管理体系，失败的几率将大大增加。所以，必须首先给予人力资源部充分的领导支持，然后建立合理的绩效管理组织保障体系，明确各级人员的工作职责和分工，让所有人员主动参与绩效管理体系的建设和实施。

　　绩效管理的组织保障体系，就是推行与落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理的成功推行提供组织基础和系统保障。组织保障体系可由常设机构或非常设机构组成，一般分为三个层级：上一层级组织机构直接领导下一层级组织机构的工作开展，下一层级组织机构直接向上一层级组织机构汇报工作和负责成果。

　　目标指标体系。目标指标体系是绩效管理系统中的核心内容，是连接和落实组织战略和经营计划的纽带，是关乎组织战略和经营目标能否实现的关键。绩效管理的过程要始终围绕企业的战略目标执行，通过对企业战略进行有效分解和执行，层层分解落实到每个部门和每个团队，进而落实到每个岗位和每名员工，使企业战略被逐级分解、承诺、支持、落实，直至达成企业战略目标，获得企业需要的战略结果。

　　通过“层层分解、层层承诺、层层支持、层层考核”的目标指标体系，从时间维度和组织层级两个角度，将企业的战略分解为可执行和可监控的绩效指标体系和目标体系。绩效指标体系包括公司绩效指标体系、部门绩效指标体系和岗位绩效指标体系，目标体系包括总目标/任务/要求、阶段目标/任务/要求及具体目标/任务/要求等。通过目标指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间的因果和支撑关系，使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目标保持一致，最终将企业战略转化为员工的日常工作活动，保障企业战略落实执行。

　　第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识

　　以绩效为导向的企业文化。任何体系的建设都离不开企业文化的支持。优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并使个人在奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，为员工营造出积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，营造出鼓励创新的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统，就必须致力于建设与企业的绩效管理系统相融合的高绩效企业文化。高绩效的企业文化一般有以下特点：1)奖惩分明，创造公平考核的环境，制造主动沟通的氛围;2)鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质;3)创造良性竞争的工作氛围;4)工作丰富化;5)提倡多变，鼓励承担责任;6)通过满足客户需求来保障股东利益。

　　有效的能力支持。绩效管理体系从无到有、从不完善到完善是一个过程，需要管理人员不断提高相应的管理能力和专业知识，转变传统的管理理念和方法，以适应公司的变革和发展。同时对人力资源经理或绩效管理者也提出了更高的专业和能力要求，因为在绩效管理的过程中，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，对管理过程中的一些细节，如指标、方案、流程、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等，还要对绩效管理整个过程进行协调、控制。因此，人力资源管理者或绩效管理工作者必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、操作技能和方法，还要站在管理前沿进行深入研究，才能够适应绩效管理体系的变革和公司发展的能力要求。

　　正确的绩效管理观念。思想观念问题往往是企业建设绩效管理体系过程中遇到的最大障碍和绊脚石，要想绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，转变管理者和员工不正确的绩效观念，让全体员工认识到，绩效管理不仅仅是绩效考核，还是一个封闭的管理系统，既不能把绩效管理看得太狭隘，也不要认为其可以“包治百病”。绩效管理的最根本目的是提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职等只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面，是手段而不是目的。绩效管理不仅仅是人力资源部的职责，更是从上至下所有员工共同的责任，需要所有员工主动参与到绩效管理中来，积极沟通绩效问题，努力寻求绩效和能力的提升。

绩效管理流程四个环节

绩效管理流程四个环节

　　绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：

　　第一个环节：结合组织战略。

　　制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。

　　第二个环节：绩效辅导和实验。

　　持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。

　　第三个环节：绩效考核与反馈。

　　系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的’优势和不足，持续改进绩效。

　　第四个环节：绩效诊断与提高。

　　改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。

　　毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：

　　(1)激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。

　　(2)沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。

　　(3)支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。

　　(4)价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。

　　总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。

　　延伸阅读：绩效管理系统的内涵及体系

　　绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。

　　绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。

绩效管理系统的概念界定

　　绩效管理系统即是管理组织和组织中员工绩效的系统，绩效管理系统的目的在于促进企业形成一个更加绩效导向的企业文化，使得员工能更好的完成组织目标和实现个人目标

绩效管理系统的四个阶段：

绩效管理系统的作用：

1. 帮助企业管理人员合理使用绩效管理工具，使企业绩效工作能够真正落地；

2. 协调组织及个人绩效工作，做到公平、科学、高效执行；

3. 把企业的目标分解成日常工作，落实考核，用过程保障结果；

4.  建立良好绩效沟通体系，使绩效考核不再是单方面评价的矛盾体；

5. 协助企业展开对组织和个人的公开、公正评价，为组织和个人的发展、薪酬、晋升提供依据

简述国内对绩效管理系统的认识

　　绩效管理系统，就是管理组织和员工绩效的系统。　　绩效管理系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。　　当前，中国企业既要迎接世界经济的全球化，又要适应我国经济的转型期。面对诸多的机遇和挑战，许多企业都在探索改善企业整体绩效、提高企业竞争力的有效方法。如何建立科学有效的绩效管理系统，成为人们普遍关注的热点问题。　　在引进和开发绩效管理系统的过程中，有些企业已经取得了一定的成功经验，但不同组织的发展状况、组织文化、组织气氛、组织结构和管理风格是不同的。在建立绩效管理系统时，不能想当然地认为适合其他组织的绩效管理系统也一定适合自己的组织。

为什么要管理绩效为什么越来越多的医院要建立绩效管理系统

做绩效考核有两个好处：

第一个当然就是大众所知的检验员工的工作成果和成长；

第二个就是通过考核来促进员工的成长。

绩效管理体系、如何顺利实施绩效管理系统

绩效考核实施的7个步骤：

1. 工作分析。
2. 建立绩效标准。
3. 沟通这些标准。
4. 确定实际绩效。
5. 将实际绩效与期望绩效相匹配。
6. 讨论结果。
7. 决策。

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企业使用绩效管理系统的好处是什么

在分支机构众多、人员数量庞大或工作流程繁复的企业中，要想让全体员工参与并执行绩效管理，同时对绩效管理的各个环节做到实时监控，企业引入绩效管理系统在必行。

那么，企业使用绩效管理系统的好处是什么？

1.利用系统人才模块选择关键培育人才

团队的高绩效，首先是来源于对选择各领域人才的重视，让他们共同参与目标的制定。通过双向制定过程来保证团队人才对于目标的相互认可以及真正落地。

2.组织架构系统构建出色的任务型组织

团队需要构造良好的任务型组织，从战略设定、目标思维以及任务达成、结果反馈这四个方面建立一套体系，继而让体系深入人心，以此来引导和激励团队成员。

3.提供合适的土壤，给予成长空间

开放透明的组织文化、沟通方式、评估方案和信息共享等土壤的形成，对于人才的成长是至关重要的。优秀的团队好比透明的无边界组织，团队内部越是开放透明，信息的传递和流转速度就会越快，办公政治越少，人员的工作效率不受不良信息的束缚和干扰就会变得更高。

4.培养团队紧密协作精神

高绩效的团队，讲究的是如何协同作战，所以需要培养成员之间相互分享、相互配合以及相互成就的精神，让其成为团队文化的一部分，才能实现在遭受危机时随时补位和紧密合作。

5.培养全局和长远意识

团队光有协作精神还远远不够，还需要学会从全局、长远角度看待企业未来发展，这样才能协调好自己的目标和组织目标之前的关系，平衡好自己与成员的工作，保持对内外部环境都有敏锐的观察力，进而调整自己的方向来保证团队目标的实现。

绩效管理体系如何设立

建立好企业的绩效管理体系，可以促进员工和公司业绩的同步提升，促进双方的共同进步。但是绩效管理体系的搭建并不容易，本文就为大家分享了绩效管理体系搭建的六个关键要素。

企业战略目标的绩效管理，它是战略目标实施、落地的工具。而绩效管理是人力资源管理较重要的一个环节，管理得好可以促进企业和个人绩效的提升，并且带动企业其他员工的共同进步。

但是，企业建立绩效管理体系并不是想建立就建立，而是需要根据企业的实际发展需求和实际情况而定。最重要的是，员工还希望获得有关其绩效的反馈，并需要了解他们如何改善绩效并进一步发展他们的职业生涯。所以，下面给大家分享绩效管理体系建立的六个关键要素。

一、系统必须准确和公平

公平是体系建立的根本。绩效管理体系的建立可以从多方面进行考虑，可以从人性化角度出发。因为，绩效管理的目的是“让员工的收入与付出成正比，达成企业战略目标”。所以，可以让员工多多参与，成为绩效考核的主体，获得多个视角，系统才能实现公平和准确。

特别是员工评价员工的表现，需要多结合在工作环境中的个人技能和能力，要公开、公正、公平，实事求是地对被考评者进行考核，千万不要歪曲事实。

二、系统必须高效

绩效管理体系如同企业的某一项管理工具，所以需要具备高效性，不能为了操作绩效管理体系浪费太多的时间，或者占用太多精力。要知道，绩效管理体系的目的是为了提升员工能力，实现企业目标。如果绩效管理只是作为员工晋升或薪酬调整的依据，甚至为了降低人工成本或辞退员工，那么绩效管理注定以失败告终。所以，它最重要的是，应该改善人们的表现方式。

三、系统应提升绩效

传统的绩效管理是衡量员工当前工作的完成情况，也没有明确地将个人的绩效与组织的战略目标和当前举措联系起来。其实，绩效管理体系应该要明确工作目标和工作期间拥有的权利，并且把它解到部门负责人、每位员工，达到一致认同。强调一种承担责任的文化，这样还可以让人们感到自信。

四、薪酬不应该是绩效管理的全部

薪酬不应该是绩效管理的全部，也不应该是一成不变的执行着。而是需要根据实际情况进行调整，至少季度、半年需要调整一次，这样才不会让表现差者没有工资，而优秀的员工不断的加薪吧。另外，要确保上下级沟通通畅，让绩效管理达到预期设定的目标，这样不会挫伤了员工的积极性，让管理者和员工共同承担责任。

五、体系需要进行评估

绩效管理体系的反馈要素是不容缺少的，这个反馈分析要素是对企业绩效管理的制度的重视，也是对员工一种负责的态度。只有当与员工评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，才可以认为这个企业的绩效管理体系是有效的！

六、管理者需要具备高素质

在绩效管理体系的建立中，管理者需要发挥他们的工作技能和管理技能，才可以让下属员工更加信服接受被管理。同时，管理者也需要兑现承诺，承诺是成功实施绩效管理的关键，推动着绩效管理持续循环。一旦无法兑现承诺，就打破了绩效管理的正常循环。

总之，绩效管理体系的建立并不是一成不变的，而是需要摒弃传统的消极因素，不断融入新时代管理新的元素，这样才能确保企业的管理跟得上发展的脚步。

如何设计企业绩效管理系统

第一部分绩效管理体系的发展，经历了考核，绩效考核，形成绩效管理体系三个过程。先后经历了世袭制（夏朝至春秋时代）、推荐制（春秋战国至南北朝）、科举制（隋朝至清朝）。所使用的考核方法几乎为锚定法和特殊事件记录法。新中国成立后，解放初期，考核主要以干部为对象，实质是“组织（干部）考核”，以德才与政治思想为主标准，领导推荐与群众评议的综合评价方式，最终由主管审定报上级机关。文革期间无法考核；改革开放初期，对承包人实施经济指标考核（上交国家利润），对员工实施岗位责任制（工作任务完成情况，责任和义务承担情况）。在改革开放后，逐步引进了KPI、MBO等国外的一些绩效考核方法。，企业对人才的重视呼之欲出，对考核方法要求更高（公平公正公开），考核结果应用更加广泛（激励、调薪、调岗等）。2000年后，BSC的成功实施，绩效管理体系诞生。从企业的愿景，企业战略为立足点，设立绩效目标，分解到考核人，最终达到企业和个人共同体的目标实现，形成的一套渗透并融合质量管理、目标管理、财务管理、薪酬管理的综合管理工具--绩效管理体系。绩效管理体系第二部分绩效管理体系由以下几个部分组成：1. 企业原景与战略2. 企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担社会责任等）3. 绩效计划4. 绩效考核流程与考核机制5. 绩效辅导与绩效改进6. 绩效考核结果的应用7. 绩效优化机制8. 绩效文化绩效管理体系第三部分按照企业愿景，采用五力模型，SWOT分析后，制订企业战略，画出企业战略地图。再根据战略地图，设立企业的中长期目标。按照目标分解法，将一级目标逐步分解到企业部门。绩效管理体系第四部分1.成立绩效管理专案组织按照既定目标，组织绩效考核小组，并选定绩效管理负责人，一般任命的职务俗称绩效经理，也可根据企业情况任命职务称呼。资深绩效管理Hunts认为，绩效管理负责人必须拥有充分的绩效管理知识，较强的沟通能力，在企业中还必须有管理威望，随时可解决绩效管理执行中的各种冲突。由绩效经理负责筹备成立绩效管理小组，选拔绩效专员，分配各成员职责。原则上，选拔绩效专员时，需要有绩效管理专业知识，对数据收集处理的能力，包括对公司内部流程较熟悉，并能提供流程改善建议，以便发挥绩效辅导的职能。2. 分解个体目标小组成立后，再次分解部门目标，直直分解到各部门主管和责任人，分解原则以SMART为参考。逐步分解时，采用分组讨论的方式，使目标责任人认可目标。对于无法立即达成的目标，可采取阶段式目标管理办法，缓期后最终能够实现目标。3. 制订绩效计划按照既定目标，制订年度绩效计划。对为达成绩效目标创造条件，提供资源。包括人员编制补充调整，设备更新，研发费用，销售或市场预算等。并形成书面的绩效目标与计划图。4. 制订绩效考核办法依据绩效计划，选定考核方法。成熟期的企业可采用BSC考核方法。总体上采用多种考核方法并举进行。可量化的指标采用KPI考核方法，无法量化的可采用360度考核方法和关键事件考核法相结合的方法。5. 使被考核人接受考核办法利用各种渠道，包括培训，公告栏宣传概念，会议传达等，使考核人了解考核办法，同时让被考核人参与，广泛听取被考核人的意见，可吸收合理化的建议，在考核文件发行前修改之。6. 试行绩效考核政策宣传期和试行期被认为是导入期。在导入期，绩效考核办法和被考核人处在磨合阶段。因此，为完善制度的目的，在试行期内对低成绩的，免于批评和处罚。有奖励的则全部发放。试行期一般为3个考核周期。7. 考核办法正式施行经过试行期的考验与修订，可正式实行。实行后仍可对不合理之处进行修订。绩效管理体系第五部分1.考核进程关注绩效经理要特别关注考核周期的进度，及时发现造成低绩效点，并能随时指出。特别在一个考核周期的前期，“早发现早治疗”，预防低绩效。2.中期协助一个考核周期中，绩效经理需要与被考核人保持沟通，针对性地提出改善建议，提供绩效帮助。3.末期分析总结按照P-D-C-A流程，在一个考核周期结束后的5天内，被考核人应知道考核结果，并能分析出低绩效点的原因，以及解决办法。绩效经理对与分析总结弱的被考核人，提供帮助。4. 绩效改进通过每次考核的总结，提出下个绩效考核周期的改善方案，达到逐步改进绩效的目的。绩效管理体系第六部分1. 培训效果评价2. 绩效薪酬的依据3. 岗位调动4. 福利发放（住房计划，员工免息借款等）5. 年底奖金和分红的依据6. 视各企业需要，广泛应用在人才储备、员工职业生涯发展等方面绩效管理体系第七部分在ISO-9000中，有很重要的一个组成部分，就是关注企业持续改进。绩效管理体系也不例外，因其自身的特殊性，优化机制应运而生。1. 企业业务变更2. 流程得到改善3. 组织变更（集团化，跨国，兼并等）4. 新材料、新设备、新能源、新的管理方法产生与使用5. 企业环境变更（地理位置，法律法规等）