步步高集团财务人员分析（步步高应采取何种财务管理体系）

本文目录

• 步步高应采取何种财务管理体系
• 财务分析一般会有哪些思路和方法
• 步步高超市存在的财务问题
• 财务人员的角色定位
• 大公司的财务人员都在做什么工作
• 郑玉芬的广州步步高电子工业有限公司首席财务官
• 步步高辟谣网传即将倒闭，目前公司的境况如何
• 作为一位集团财务负责人应如何开展工作
• 企业财务管理案例分析

步步高应采取何种财务管理体系

这种需要去吵醒别人的组织结构和别人的公司模式去处理的，自己可以多去了解公司的运营模式和相关背景情况。

财务分析一般会有哪些思路和方法

一、财务指标分析

为了压库存集团财务出过很多财务分析报告，很多都停留在这个层面，流动比率、速动比率，图书分类，图书库龄，图书种类，各种数据都有。大部分都是无用功，几十页纸的报告，主要结论就是图书库存大。

二、分析业务实质

财务是发现问题，造成问题的责任人还是业务，所以财务分析报告一定要分析业务。集团的财务人员当然也会从业务上找原因。大家认为图书库存的上涨的主要原因是印多了卖不掉！有可能是市场误判。

三、分析人心

我分析了公司近三年的库存结构，发现库存商品总额变化并不大，虽然也有增长，但都是随着营收同比增加的。只有发生商品，3个亿的存货增长，有2.2亿是发出商品增长导致的，说明问题出在发出商品上面的。

财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。

步步高超市存在的财务问题

这是打听公司里的事～ 这个就算是真有知道的人未必会来答题～想在这儿知道这信息希望很渺茫的，不管你的理由是什么，这样的问题在这儿提出，能回答你的人肯定没几个。如果这对你意义重大，只能是自己另找办法追寻。

财务人员的角色定位

财务人员的角色定位

　　财务人员的角色定位，在职场当中其实我们大家应该都了解，其实不同的公司企业在面对管理上都会采取不一样的管理制度，不同的制度带来的效果也是有差异的，以下财务人员的角色定位

　　财务人员的角色定位1

　　大家都知道客户至上，客户是咱们的衣食父母，是咱们服务的对象，客户为咱们提供收入，这是通常情况下大家都客户的理解。

　　对财务人员而言，客户是谁？为谁服务？谁为财务人员提供收入？搞清楚这些问题，给自己一个准确的定位，有利于财务人员做好工作，获得更好的发展。

　　财务人员首先为老板服务，老板才是财务人员的第一客户。不只是财务人员的第一客户是老板，所有公司人员的第一客户都是老板。

　　财务人员的第二客户是公司的各级领导，他们也能决定你的工作和收入水平。

　　财务人员的第三客户是员工，财务人员也需要为员工做好服务。

　　公司的客户是财务人员的客户吗？公司的客户不是财务人员的直接客户，工作链条距离财务人员太远，也很少有交集，一般情况下，财务人员没有提成，工资水平是老板决定的。

　　财务人员要为老板服务，为公司领导服务，为员工服务，工作中要做好角色定位，明确为不同人员服务的标准，才能更好地做好工作。

　　财务人员的角色定位2

　　 ★新时期的财务特性

　　 1、如何看待新时期财务

　　会计史学家查特菲尔特曾经说过，会计的发展是被动的，会计主要是应一定时期的商业需求而发展的，与经济发展密切相关。新时期下企业财务人员的角色定位及胜任能力正在发生改变。

　　新时期下财务人员应转变为财务转型的推动者、战略决策的参谋者、企业价值的管理者、业财融合的引领者、企业风险的管控者、数字平台的助推者等角色。为胜任这些角色，财务人员新时期应拓宽知识的广度与深度，具备数据决策服务能力、赋能与跨组织协同能力、会计信息系统顶层设计能力、持续的创新和学习能力等技能。

　　 2、我国新时期财务转型

　　会计作为经济管理的重要组成部分，在新时期下会计的理论边界、会计人员的角色定义、战略地位都将发生重大的变革，如何在质量、效率、动力方面实现会计创新，已然成为新时期经济转型与高质量发展的必然选择，同时也对财务提出了新的挑战，如何实现会计、财务组织自身的转型与高质量的发展，以适应和促进企业自身转型与高质量的发展成为首要问题。

　　 3、经济全球化财务要求

　　在经济全球化大调整期，全球竞争加剧，创新被视为经济增长与竞争力增强的主要驱动力。此时，在激烈的市场竞争环境中，企业集团尤其是跨国型企业集团需要不断创造人力资源优势，才能保障企业的创新与高速稳定发展。此时，拥有国际视野，熟悉国际规则，提升合规与风险管控能力，提高决策信息质量，不断追求卓越的创新能力等，已然成为全球化经营中财务的更高素质要求。

　　 4、数字革命机遇与挑战

　　数字经济转型期，即数字革命时代。如何综合性提升企业的财务数据治理水平，为战略决策提供数据支撑，提高决策信息有用性与企业的绩效管理水平；如何借助业财融合促进企业数字化转型；如何利用信息技术，建立强大的集中管理信息系统，增强集团总部的管控能力；如何防范风险，实行精细化管理，控制交易成本，确保经营收益等等。

　　此时，如何运用数字经济的基础设施，例如，大数据、人工智能、云计算、5G等数字技术来提升企业财务转型的能力，解决上述问题，成为企业财务管理者面临的重大机遇与挑战。

　　 ★新时期下财务工作

　　1、全面贯彻国家制定的财经法规

　　2、全面参与实现企业的价值创造

　　3、全面开展打造企业的财务管理

　　4、全面推动建立企业的业财融合

　　5、全面领导组织企业的数控平台

　　6、全面优化建设企业的财务团队

　　 ★新时期下财务角色

　　1、战略计划管理者

　　2、企业价值管理者

　　3、流程系统管理者

　　4、业绩评价管理者

　　5、风险控制管理者

　　6、高智财务管理者

　　 ★新时期下高智财务

　　 1、数据决策服务技术智能

　　数据是数字经济的“新能源”，是数字经济的重要特征。数据决策服务的核心目标是为了释放数据为决策分析服务的价值。为此，高智财务工作需要提高对数字技术、市场趋势与商业模式的敏感度，改变企业业财分离状态，达到业财融合，实现管理会计与财务会计一体化、业务与财务一体化，打通内外部数据，通过数据分析思维和可视化技术，进行数据挖掘与模型计算，防范经营风险，客观把握企业未来的战略发展方向。

　　 2、赋能与跨组织协同智能

　　新时期，高智财务工作者必须引入赋能与协同的理念加强财务组织自身的赋能管理以及跨组织的协同管理能力。此外，数字技术手段在推动财务会计与管理会计的一体化发展，财务与业务的融合过程中，需要财务具备比以往更强的资源整合能力，这一能力的体现就是高智财务工作者应该具有跨组织的协同能力。

　　在协同过程中，既要求财务在内部打破部门之间的藩篱，解决信息系统孤岛与业财融合问题，以整合多个系统的数据链集合的形式，封装起来对外提供服务。也要求财务在外部打开边界，连接更多的价值链，与更多平台进行合作，以共生的理念更好的服务于前台业务部门。

　　 3、财务系统顶层设计智能

　　新时期是财务会计向管理会计的转型，并逐步实现财务会计和管理会计一体化，并通过ERP来实现业财融合。此时，高智财务工作者利用新技术去整合和构建新财务信息系统的能力显得十分必要。财务必须认识到，财务信息系统最终要建设成为大数据系统，其执行层、控制层、决策层分别发挥了数据采集、加工、分析的职能。

　　即基于前端通过业财融合采集的数据，运用数学模型与智能算法，对业务数据进行综合分析，以可视化的形式提供给管理层和业务部门，以在重大决策问题上提供支持和帮助。

　　 4、持续创新和与学习智能

　　创新是企业动力与生命力之源，高智财务工作者本身必须保持持续的创新与学习能力，这样才能够引领企业财务组织不断创新工作方法，提高自身的综合素质，增强财务组织的核心竞争力，以适应新技术环境和新角色。当前，高智财务工作者，首先要站在顶层设计的高度考虑本组织的创新规划与路径，不断追求卓越，真正成为财务工作所定位要求的角色，履行好相关职责。

　　其次，正确把握财务组织面临的财务工作与职能变化新形势，加强对于新时期财务工作与职能变化的学习，从管理视角掌握变化的需求，变化的动因。最后，强化对于数字科技手段尤其是人工智能、大数据技术的学习，从创新的视角解读其对财务转型的变革影响。

　　目前初级会计工作者数量庞大，而高级会计非常短缺，现很多企业缺乏高素质的会计人员，我们要在时代的潮流中探索属于自己的路，坚持不断扩充知识，拥有长远的发展眼光，从昨天看明天，在新时期下，做好财务转型，迎接机遇与挑战！

　　财务人员的角色定位3

　　 财务人调账的5个基本方法

　　 追溯调整法

　　追溯调整法是指对某项交易或事项变更会计政策时，如同该交易或事项初次发生时就开始采用新的会计政策，并以此对相关项目进行调整。

　　即，应当计算会计政策变更的累积影响数，并相应调整变更年度的期初留存收益以及会计报表的相关项目。

　　追溯调整法的运用：

　　首先，累计影响数；

　　第二，进行相关的账务处理（调账），对留存收益（包括法定盈余公积，法定公益金，任意盈余公积及未分配利润，外商投资企业还包括储备基金、企业发展基金）进行调账；

　　第三，调整相关的会计报表，在提供比较会计报表时，要对受影响的各该期间会计报表的相关项目进行调整；

　　第四，在表外进行披露，即在财务报告附注中进行说明。

　　其中，累计影响数根据企业会计制度的规定，从三种不同角度给出了三种定义：

　　（1）变更后的会计政策对以前各项追溯计算的变更年度期初留存收益应有的金额与现有的金额之间的差额；

　　（2）指它是假设与会计政策相关的交易或事项在初次发生时即采用新的会计政策，而得出的变更年度期初收益应有的`金额与现有额之间的差额；

　　（3）指它是变更会计政策所导致的对净损益的累积影响，以及由此导致的对利润分配及未分配利润的累积影响金额，不包括分配的利润或股利。

　　 未来适用法

　　未来适用法指对某项交易或事项变更会计政策时，新的会计政策适用于变更当期及未来期间发生的交易或事项。

　　即，不计算会计政策变更的累积影响数，也不必调整变更当年年初的留存收益，只在变更当年采用新的会计政策。根据披露要求，企业应计算确定会计政策变更对当期净利润的影响数。

　　 红字更正法

　　红字更正法又叫赤字冲账法。它是指记账凭证的会计分录或金额发生错误，且已入账。

　　更正时，用红字填制内容相同的记账凭证，冲销原有错误记录，并用蓝字填制正确的记账凭证，据以入账的一种更正错账的方法。

　　 补充登记法

　　适用于记账后发现记账凭证中应借、应贷的会计科目正确，但所填的金额的金额小于正确金额的情况。

　　采用补充登记法时，将少填的金额用蓝字填制一张记账凭证，并在“摘要”栏内注明“补充第×号凭证少计数”，并据以登记入账。这样便将少记的金额补充登记入账簿。

　　 不能按错误额直接调整的调整方法

　　税务检查中审查出的纳税错误数额，有的直接表现为实现的利润，不需进行计算分摊，直接调整利润账户；有的需经过计算分摊，将错误的数额分别摊入相应的有关账户内，才能确定应调整的利润数额。

　　后一种情况主要是在材料采购成本、原材料成本的结转、生产成本的核算中发生的错误，如果尚未完成一个生产周期，其错误额会依次转入原材料、在产品、产成品、销售成本及利润中，导致虚增利润，使纳税人多缴当期的所得税。因此，应将错误额根据具体情况在期末原材料、在产品、产成品和本期销售产品成本之间进行合理分摊。则一旦全部调增利润后就会造成虚增利润，征过头税。

大公司的财务人员都在做什么工作

1、每月初导出未付发票余额报表筛选出本月要支付的材料款，与采购进行核对，审核，各领导签字后提交给出纳付款，同时出纳付完款后，在ERP系统进行付款创建会计科目操作；2、每月采购拿到材料发票进行审核，创建会计科目入账，同时将发票抵扣联撕出来；3、每月报销费用类的业务都是走费用控制系统，需要业务人员在费用控制系统系统填写单据，然后传到财务这边，财务进行审核，审核无误进行付款，付完款后推送到ERP中，然后创建会计科目；4、月末的时候核对往来账，如其他应付款，预付账款、其他应收款，应付账款-已确认，应付账款-暂估的余额是否和科目余额表一致，以及检查有没有异常的金额；5、月初的时候制作一些报表，如应付这边往来账款的账龄分析表，编制员工借支表发给各个部门报销的人员确认，以及对于三个月以上的业务进行解释并督促业务人员清理；6、年末提供关于应付这边资料，还有装订凭证等琐碎型事宜。

郑玉芬的广州步步高电子工业有限公司首席财务官

郑玉芬女士，广州步步高电子工业有限公司首席财务官。广州步步高电子工业有限公司是中国领先的电子消费品制造商。郑女士在2005年加入广州步步高电子工业有限公司之前，曾任纬创财务总监，纬创是一家专注于信息与通信产品的台湾制造商.在这之前，郑女士在宏碁有将近十多年的工作经验，宏碁是一个国际化的个人电脑制造商，曾担任过多种财务职务。郑女士的职业生涯开始于台湾一家会计师事务所，这家公司之后与著名的审计公司毕马威合并。郑女士是中国，台湾注册会计师协会会员，同时拥有雷鸟商学院工商管理硕士学位。郑女士自2007年6月开始担任网易公司董事。

步步高辟谣网传即将倒闭，目前公司的境况如何

近日，“步步高借款破产倒闭”“步步高超市购物卡不许用”等信息引起关心，对于此事，步步高应急回复：现阶段公司运营一切正常。

针对近日，社交媒体上抖音、小红书app、微博上都经常发生的有关步步高超市资金链疑是破裂，供应商钱款被托欠，顾客持超市购物卡买买买等有关信息，6月1日，步步高总公司工作员回复称，现阶段公司运营一切正常，步步高商务接待卡/提货券可常规应用。网爆署名为“步步高商业服务连锁股份有限公司公司”的文档《关于步步高商务卡使用的沟通函》的具体内容确实。

新闻记者注意到，因为网爆步步高借款破产倒闭等信息，确实发生了线下推广超市限时抢购的状况。许多网民也由于破产倒闭传言，已经四处寻找店面，想把卡里账户余额花光。长沙一步步高超市工作员也称，现阶段正常营业，由于有步步高将要关门的观点广为流传，有一些消费者挺担心的，有商务接待卡的问讯前去限时抢购。

公布材料表明，公司于2008年在深圳证券交易所发售，变成中国民企连锁超市公司第一家发售公司。是中国连锁20强、中国快速消费品连锁10强。公司属于产品零售行业。关键生产经营为超市、百货商店、家用电器等日常生活日用品的市场销售。近些年，步步高打开O+O发展战略，连通网上，重归实体线，复建全世界供应链管理，并逐步向数字化企业转型发展。

2022年4月份，步步高连锁公布2021年年度报告。报高期限内，步步高连锁总营业收入132.6亿人民币，较同期相比减少15.23%；纯利润为-1.8亿人民币，较上年同期降低264.82%。这也是步步高连锁2008年发售至今，初次发生亏本。

针对公司纯利润的降低，财务主管刘亚萍表明，关键下列几层面缘故：最先在新冠疫情危害下，居民收入趋向降低，实体零售领域承受压力比较大，刚度成本增加，方式竞争激烈，社区团购冲击性对公司销售业绩的危害；次之，当年度公司对店面开展调节，关掉了52家店面，造成了很大的闭店开支；其次，根据实质重于形式记提了南城百货商店与梅西百货资产重组提前准备；最终，因实行新租赁准则确定的花费同比增长。

步步高连锁也曾有高光时刻，纯利润从发售前的1.2亿人民币提升至2013年的4.15亿人民币，但2013年好像变成步步高赢利水准的顶部。以后，步步高连锁赢利水准逐渐下降。2018年步步高连锁手牵手京东、腾讯官方后，第二年的营业收入较2018年提高了6.87%，纯利润也增多了10.18%。但是，到了2020年，步步高连锁再度深陷销售业绩山体滑坡的处境，直到2021年，踏入亏本。而有关亏本的信息，步步高“犹豫”了近3个月才发布。

对于此事，4月23日，步步高连锁公布“2021年业绩预增及道歉公示”称，“原预估公司2021年度经营业绩未在业绩预增公布范畴内，因而公司未在2022年1月底以前公布2021年业绩预增。伴随着内控审计的深层次，因对公司一部分业务流程活动内容的财务会计分辨和原预估存有一部分误差，在与会计师事务所沟通交流确定后，公司预估2021年度发生亏本。”

股票价格层面，步步高已从2015年6月的34.24元/股，跌到现阶段的7.26元/股，总计下滑达80%。总市值也从顶峰时间的300多亿元出现缩水至现阶段的62.7亿人民币。

2022年4月1日至4月21日，步步高股票价格先经历了“九天八涨停板”后又发生“四天三股票跌停”，股票价格上涨幅度超出109%，4月22日又逐渐发生大幅度波动，当日以股票跌停收市。非常值得留意的是，在股价大跌前夜，步步高两控股股东林芝市腾讯官方、京东邦能均在股票价格高些精确减持，总计TX超2.6亿人民币。

4月22日，步步高公示公布了腾讯官方、京东系最近减持的信息。在其中腾迅系公司减持平均价9.75元，京东系公司减持均价11.28元，总计减持TX约2.6亿人民币。减持后，二者对公司的持仓都降至了5%下列，在其中腾迅系公司占股为4.99%，京东系公司持股比例为3.13%。

6月2日，步步高发布消息称，公司于近日收到公司控投股东步步高投资集团股份有限公司(下称“步步高集团公司”)有关其一部分股份质押的通告。此次步步高集团公司质押贷款1600亿港元，占其所持股权占比5.29%，占公司总市值占比1.85%。

领域下滑累加新冠疫情的危害，实体零售超市愈渐艰辛，在2022年一季度超市新店扩展上也有些主要表现。

据赢商网不彻底统计分析，2022年1至3月，14家超市公司（包含传统式超市/生鲜配送超市/折扣优惠超市）新开实体店总数总共28家；在其中10家传统式超市公司仅5家里有新增加店面，总计新开业店面数20家，仅同期相比的一半，与此同时也是新冠疫情三年来的最少（2021年同期为42家，2020年同期为28家）。

正因如此，时下超市公司开店选址疲惫感显着，与肺炎疫情前对比也是天差地别。除此之外，据赢商网数据统计表明，一季度超市知名品牌新店拓展总体再“降速”，14家公司仅8家里有新开业店面，且绝大多数超市知名品牌一季度开实体店总数均小于同期相比。以步步高为例子，2022年一季度仅新增加1家，同期相比上年新增加了11家来讲，来啦一个“急刹”；而从以往3年一季度（2019年-2021年）数据信息看，步步高2019年新增加22家，2020年仅新增6家，2021年则新增加11家，再到2022年同期的1家店面，显而易见新冠疫情后新店扩大大幅度收拢。

作为一位集团财务负责人应如何开展工作

集团财务管理工作方案

集团财务部是以服务和管理支持为主的部门，集团财务工作的开展离不开各部门及分公司的大力支持与配合。集团财务应根据集团的战略，结合各分公司及各部门的实际情况建立完善的财务管理体系，协调集团内外部各利益相关者之间的财务关系，为各部门提供有力的财务支持。

集团财务部的另一重要职责是财务管控，主要从“事前预算、事中控制、事后分析”三个方面进行，包括风险体系建设、内部控制优化、全面预算管理、资金调配管控、成本费用控制、税务筹划等。通过财务管控和支持，保证公司财务运作顺畅，规避风险，实现股东价值最大化。

集团财务管理工作的开展主要从以下几个方面进行：

一、建立高效、专业的财务团队

1、制定《财务人员管理办法》，明确财务部各岗位工作职责和岗位要求，各施其责；

2、提高财务人员业务技能，组织财务人员进行内外部培训及经验交流，培养全方位

人才；

3、定期进行部门会议，及时解决工作中存在的问题，引导财务人员不断创新；

4、提高财务人员的工作责任感，调动其工作积极性，增强团队的凝聚力。

二、规范会计核算、建立集团统一的会计核算标准，实现财务信息一体化

1、根据《新会计准则》和国家的税收法规制定财务会计核算制度，统一集团会计核算标准，确保财务基础数据准确、及时，使合并报表数据更加准确、完整。

2、利用ERP系统实现财务系统与业务系统的无缝集成，通过系统使集团信息实时集中，随时掌握各项业务和产品的状况，更好的监控各个分公司的运营情况；

3、优化财务系统，根据公司自身的业务特点，优化系统运作，自动生成各种需求报表，提高工作效率。

三、建立健全的财务管理制度及内部控制制度

1、财务管理制度包括（但不限于）：资金核算制度、应收账款管理制度、其他应收款管理制度、应付账款管理制度、其他应付款管理制度、存货管理制度、固定资产管理制度、期间费用管理制度、成本管理制度、税务管理制度、会计档案管理制度等；

2、会计内部控制制度包括（但不限于）：财务人员管理与考核办法、财务职责分离制度、预算管理制度、支出审批权限管理、财产清查制度、财务保密制度、稽核/内部审计制度、资金管控制度、价格管理制度等。

3、根据以上制度建立相应的操作流程和指引，推动工作顺利进行；

4、在风险可控的情况下，尽量简化流程，提高工作效率；

5、建立对分公司的财务审计制度，对分公司内部控制的执行、会计报表的真实性等进行审计，规范分公司的财务管理。

四、资金集中管理，提高使用效率，合理控制资金流转

1、通过网银对集团所有资金账号的收支进行实时监控和控制；

2、分公司正常的生产经营活动所需周转资金由各分公司负责管理，但各分公司每月需向集团总部报备下月的资金使用计划及上月的资金使用总结，对没有列入资金使用计划的特殊费用支出需报集团审批，集团对各分公司的资金进行合理的调度；

3、各分公司的筹资、融资、投资及集团内部资金分配由集团决策层统一管理；

4、要求各分公司根据年度预算进行年度现金流预测，提交细化到月度的现金预测流量表；

5、与银行保持良好的沟通与合作关系，争取更多的便利与优惠。

五、全面预算管理，实现目标利润

1、成立预算管理委员会，专门负责预算工作的推进与开展，实现集团利润战略目标；

2、根据集团的战略目标，结合各分公司的经营情况，进行层层分解，确定各分公司的责任指标；

3、制订集团统一的《预算管理办法》和《预算操作指引》，为各分公司的预算工作开展提供指引和方向；

4、对各分公司的预算进行审核与汇总，编制预测利润表和预测现金流量表等；

5、实行滚动预算管理，各分公司需要根据经营的实际情况对预算进行调整，做好事中控制，事后分析；

6、年度根据预算执行情况，做好年终考核工作，通过绩效与考核挂钩，调动各公司的主观能动性，有效提升经营效益；

全面预算管理就是要实现集团的资源整合和有效利用，集团的战略目标通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与，使各分公司对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方面沟通战略目标的目的。

六、建立完善的财务报告体系，为公司决策提供财务支持

1、确保各项对外会计报表及时报送，及时纳税申报；

2、制定统一的集团内部管理报表格式，要求各分公司按要求填制并提供财务分析报告；

3、每月编制集团内部分析报告，包括如下内容：

1）财务报表分析：资产负债表、利润表、现金流量表的结构及变动分析；

2）指标分析：盈利能力、资产运营能力、偿债能力、成长性分析、现金流量指标等；

3）成本费用专项分析：成本变动影响因素分析、专项费用投入产出分析等；

4）杜邦分析、税负分析、经济增加值分析、财务预警等。

建立健全的财务分析体系，可以全面的反映企业经营状况、资金运作情况，为公司管理层决策及考核提供参考信息；另外通过分析还可以发现经营管理过程中存在的问题和风险。有价值的财务建议可以优化公司的经营运作，促进公司的发展。

七、做好税务筹划和财务规划，规避税务风险

1、建立发票管理制度，按照规定开具发票；

2、根据行业特点建立税负平衡表，监控税负的变化；

3、建立税务风险预警制度，定期分析公司存在的税务风险；

4、建立涉税知识库，不定期收集国家税收法规，并进行有效的宣导，做好税务筹划，充分享受税收优惠政策；

5、配合事务所进行年终审计及汇算清缴工作，保持良好的合作关系；

6、与税局保持沟通，建立良好的税企关系，为企业谋取更多的优惠与方便。

八、沟通与协调，服务是财务的重要职能之一

1、与各分公司财务保持良好的沟通，积极配合各分公司进行财务管理，协助解决问题；

2、关注公司的销售策略，深入了解销售部的需求及市场变化，为销售人员提供高度的财务支持；

3、加强部门之间的沟通与协调，化解各部门对财务的矛盾。

总结：

一、高效的财务团队才能提供优质的服务；

二、健全的财务管理制度才能使企业正常运转；

三、完善的内部控制制度才能规避经营风险，实现公司长期战略目标；

四、资金的有效管理可以提高资金使用效率，节约资金成本；

五、实行全面预算管理，确保目标利润的实现；

六、全面的财务分析能为公司管理层决策及考核提供参考信息；

七、做好财务规划才能使财务工作顺利进行；

八、有效的沟通是化解部门矛盾最有效的方法。

以上为我对集团财务部的一些工作设想，由于各个公司的情况不一致，具体的实施方案需结合公司实际情况进行修订与完善，不尽完善之处，恳请指正，谢谢！

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企业财务管理案例分析

企业财务管理案例分析

　　随着经济全球化，越来越多企业的财务管理被看重，下面我为您收集整理的企业财务管理案例分析，有兴趣的朋友们可以参考一下，希望对你有帮助!

　　中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。

　　这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系(预算与业绩评价)，风险管理体系。

　　诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：

　　第一，是其中国区财务战略目标的确立;

　　第二，是其财务管理的体系结构与系统战略;

　　第三，是其财务管理体系建立的实施战略。

　　第二个战略部署决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢?

　　诺基亚中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。

　　集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤

　　诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。

　　1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢?

　　这经历了一个渐进的过程，在一开始，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。

　　在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等;

　　在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息;会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与诺基亚全球一致的会计信息系统。

　　这个系统的建立，为诺基亚管理和监控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形，而这个步骤也进行的非常顺利，没有产生任何负面影响，时间前后经历了约3年的时间，会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区.这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，应该是双赢的局面，这个过程对于诺基亚的财务战略的形成至关重要，因此，费用就显得不重要了，这也是具体工作环节中的技巧之一。每一个点的布置都是为了成就最后的目标尽快实现。它所带来的收益远远大于付出的成本。

　　在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监，(business controller)，这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理进行管理、商业交易和预算，并同时向业务部们经理和财务部经理汇报工作。

　　在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记帐和报表，他们与本地财务人员共同探讨问题解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益，学习如何与业务人员交涉和解决问题，学习如何参与到经营决策中，学习如何为企业经营管理设计财务方案等等。

　　经过两年多时间的磨合，这些诺基亚派来的财务总监逐步被本地人取代了，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地.成功的地方在于，最终并不仅仅是建成了一个财务管理控制体系，而是建成了一个‘诺基亚式’的管理控制体系，这一点是最关键的，这个风格与管理理念的形成，奠定了日后的诺基亚全球管理指示的被接受和有效落实的基础，因为所有财务总监都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理很到位，执行力非常强。

　　接下来引入中国的是资金管理模式。其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程;因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。

　　但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这个工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。但是，诺基亚并没有被这个困难拦住，事实上，它根本就没有碰到这个困难，为什么呢?

　　因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的’采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。比如：每个子公司单独都不能拿到他们谈的优惠贷款。

　　这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，最后，子公司完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念;并且，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。

　　上面介绍了几个财务管理的关键技术在中国区的落地过程，风险管理的体系建立也是使用了同样的技术转让的手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一个部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。

　　四条线的完善财务管理体系架构

　　第一条线是会计信息系统，这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐，在此情况下，会计人员完全可以共享和外包服务。

　　实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置(会计人员和ERP维护人员等)、会计规范、会计要素编码与流程。看似非常基础的一个事情，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么诺基亚财务健康的根本理由，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这个做法实际上是表明了企业的一种长期态势和长远利益为上的管理思维。

　　第二条线是财务控制系统，这个系统是主要由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司因对竞争却如此灵活，就是因为其整体感，所有公司的目标与策略是与总部完全一致和统一的。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。

　　对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作，因此，财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗以使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化和培养交流与合作能力，都是其财务战略实施过程中非常重要的措施。

　　第三条线是资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括　　※外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。

　　※融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。

　　※结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink(NBL)和本地集中清帐系统Netting(CDN)，在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。

　　※银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。

　　※客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销;而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。

　　※应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。

　　上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。

　　第四条线是风险控制体系，这个体系主要是针对商务、法律、财务和财产风险而制定，也是财务监控的范围，由于诺基亚公司控制企业经营的风险出发点非常明确——为股东创造最大价值，因此，根据股东价值模型：股东价值=公司利润/公司风险：即利润越高股东价值越大，风险越大股东价值越小。如果企业管理者进行了很好的风险管理和控制，风险可以转化为成本，那么，在这种情况下，股东价值=公司利润。

　　基于此，诺基亚的风险管理目标就是：通过减少纯粹风险的成本而使股东的商业价值最大化;通过风险管理，确保企业在任何情况下都能将经营继续下去。为实现这个目标，诺基亚确立了清晰的风险管理理念：“公司有责任采取有效的风险管理措施(作为核心管理能力之一)支持公司完成其价值目标。”

　　由于风险管理并不是一个独立的程序或者行动，而是融于日常的商业交易和管理活动实践中的，因此，诺基亚公司在其《风险管理政策》中清楚地描述了风险与风险管理措施应用于实际工作的指导方针，具体原则如下：

　　1.通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交易活动、支持平台和运作流程中的各种风险;

　　2.风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基本责任，包括：对自己职责和经营范围内可预见的风险有责任(并且是作为风险管理的第一责任人)提醒他人和管理层注意;

　　3.积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利益并管理潜在的危险;

　　明确的中国地区财务管理战略目标

　　诺基亚的中国财务管理目标应该由下面一些要点组成：能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，配合总部财务管理，协调一致发展，发挥集团财务资源的最大效率，充分发挥财务管理职能，保证本地业务的健康发展，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。

　　这些目标的制定，关注于两个方面，一个是集团利益，长远利益;一个是本地利益，分配利益;因此，诺基亚可以耐心而细致的进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。

　　从上面介绍的目标的设定、体系架构的搭建和实施的步骤上看，它所采用的财务战略全球扩张方式完全是仿照技术转让的模式来进行的;一个成熟的大型跨国公司在在制定中国财务战略时时煞费苦心，也是值得借鉴的。