华为2020年目标（华为除了业务领先模型以外，还有什么比较值得学习的）

本文目录

• 华为除了业务领先模型以外，还有什么比较值得学习的
• 芯片危机下，华为传来3个好消息，有准备绝非说说而已
• 华为想要活！熬过了生死存亡的2020年，接下来怎么办
• 要活下去的华为，智能汽车业务亟待落地
• 华为2020年营收1367亿美元，实际利润为多少
• 不容易！华为又传来两个好消息，一个关于5G，一个关于操作系统
• 扛过生死存亡的一年，华为靠什么活下去

华为除了业务领先模型以外，还有什么比较值得学习的

一、为什么华为值得学习？

1.内焦外困之下，6731亿人民币营收，同比增长9.9%

2020年，很多企业都受到疫情的影响，华为也是如此。此外，华为不仅受到疫情的影响，从去年到现在还一直受到美国的打压。

但即便如此，据华为10月23日发布的2020第三季度财报显示：华为实现了6713亿人民币，同比增长9.9%。

如果不出意外，华为今年可以达成9000亿的目标。

2.华为的成功,很大意义上讲是人力资源的成功

2011年，任正非在一次内部大会上说：华为的成功，很大意义上讲是人力资源的成功。

当时我不太理解这句话，我在思考，人力资源该的价值如何评估？

但在之后的10年里，我越来越清晰地理解了这一点：激发团队战斗力以结果为导向，让一线员工享受创造的成果，是华为成功的一个关键点。

华为创造了一种机制，把所有人绑到一辆战车上，不是老板要增长，是每个人要增长。

这个机制背后隐藏着一个逻辑：一旦不增长，第一个受损的不是老板，是员工。所以，员工必须努力。

就这样，增长的压力就从老板身上转移到了员工的身上，这样的公司怎么可能不增长。

所以，找到团队内心深处的那一个火焰，把它点亮，就是我们作为CEO该干的事，如果我们没有把它点亮，而是点亮了自己的焦虑，不能传递给每个人的成长，CEO就累死了。

3.五个领域的对抗和超越

华为遭受美国打压更应该说是一种必然。为什么？因为华为五个不同的领域里，对抗着美国最强大的六家公司。

这个打压背后不只是某个领导者的“神经病”，而是美国科技与工商行业的共识：弄不死华为，将来它就会变成美国的噩梦。

① 传统通信领域：美国双巨头已不再

摩托罗拉，发明了移动通信，而现在成为了联想摩托；朗讯的贝尔实验室是美国诺贝尔奖获得者的摇篮，贡献了世界大量的科技成果。而现在，和阿尔卡特、西门子一起成为了诺基亚的一部分。反观华为，早已从寂寂无名的小公司变成的电信通讯领域的王者。

② 芯片领域：5G芯片，海思超越高通

美国人定义了芯片这个行业。而华为通过20年无产出的战略投入，实现了5G芯片领域性能上的超越，未来不再需要向美国高通支付专利费，这意味着华为打破了美国在芯片领域的垄断地位，尤其在未来关键的5G领域占据了一席之地。

③ 手机领域：全球出货量第二

2019年华为智能手机发货量（含荣耀）达到2.4亿台，同比增长约16.5%，成为全球第二大手机厂商。

如果不是因为被打压，华为在今年二季度已经超越三星成为全球第一，更不用说被认为是美国人骄傲的苹果了。

④ 操作系统：2012年鸿蒙系统立项

从PC时代的微软到移动互联网时代的iOS和安卓，美国都是绝对的定义者，垄断着所有的操作系统。

2012年，华为的鸿蒙系统立项，又是一次底层上的超越。鸿蒙系统并不是单纯的手机操作系统，而是为实现“万物互联”“智能社会”而开发的更高层次的操作系统。

⑤ 网络安全领域：内外隔离，无法监控

美国在全球范围内实施长臂管辖（在美国以最低限度的接触点（联系）为理论基础形成的概念。如果被告有意地在法院地作出产生责任的行为，并有权依据法院地法律取得权利或利益时，法院就对由该行为引起的诉讼拥有管辖权），能这样实施的底层逻辑是思科的网络安全领域所定义的底层互联网。

华为的邮件体系是内外网隔离的，美国无法像监控德国总理默克尔那样去监控华为，也无法像曾经对中兴那样，因为拦截了中兴的邮件而行使长臂管辖权，打官司，威胁血洗董事会。

二、向华为学习什么？

1.企业的成功，首先是战略的成功

华为从来没有融过资，也没有主动申请过政府的补贴，因为华为所提倡的是通过自身的积累构建起真正的核心竞争力。

只有通过长期战略的锚定，才能打造出一支让世界震惊的核心竞争力。

因为，企业的成功，首先是战略的成功。

2.增长模型=员工的自驱+严谨的体系

讲一个真实的案例。

某公司老板说，今年的营销目标是2个亿，而销售总监说最多1.2亿，还将1.2亿的销售目标按数据有理有据地拆解给老板，告诉老板就是做不到，怎么办？

我建议老板采取如下措施：

第一步：测算盈亏平衡点，最终算出来1.7亿；

第二步：和所有人确认盈亏平衡点是1.7亿；

第三步：向各干部一起确认可以补齐差额的地方：①销售总监没有提议；②财务总监提议缩减出差、缩减办公场地；③研发总监不愿意减少研发预算；④供应链表示成本已经压缩到极致，不能再降；⑤人事提议取消每年7%的涨薪，或冻结奖金，或降薪30%。

之后，因为涉及到个人利益，所有人都会开始想办法完成目标，重新设计销售计划、研发预算和调整供应链计划，最终结果是2亿目标顺利的分下去，所有高管也统一了目标和执行策略，每个人带着自己的任务开始落实执行。

企业里，CEO就是吹哨子、打节拍的人，将增长分解下去，最重要的是形成节奏感、统一感、正确的策略感。

有人可能会有疑惑：目标越大，是不是越难拆解？

并不是。

一套严谨的体系（让员工知道怎么发力可以挣更多钱）加上自驱（员工自己想挣更多钱），就可以很好地拆解目标，实现企业的高速增长。

3.只有你足够优秀，才能将任何行业重新做一遍

很少有企业可以做好个人、企业、政府这三种完全不同的客户。

跨越不同客户群体的背后是管理，第一是要构建强大的核心竞争力，第二是构建起高度增长的机制，第三是横跨不同领域的业务类型，能够成功跨越的本质一定是有其逻辑的。

有人说，任何行业都可以重新做一遍。

但并不是这样的，除非你足够优秀，不然你连重新定义一遍都不可能。

过去20年里，直到最近10年华为的成长曲线才进入了快速发展。但在华为诞生的时候，这个行业里已经有了千亿美金级的巨无霸。从华为的故事我们可以得出这样的结论，如果有人告诉你：别做了，你没机会。

我想说，千万不要听他说的，任何一个行业都有竞争，关键看你能不能抓住竞争，做得比别人更好。

三十年河东，三十年河西，曾经千亿美金的巨头现在只有200多亿的销售收入，而白手起家一无所有的华为如今超越了对方。不是说没有机会，而是我们有没有能力去实现这种逆转。

4.华为30年成长做对了什么

① 市值不重要

当营收达到1万亿的时候，市值就成了一个结果。但重要的是能不能做到1万亿，如何做到1万亿？

要实现这个目标，需要在成长中一步一步实现关键领域的跨越，而这靠的是团队和团队领袖。

经过市场检验“杀”出来的老板和团队领袖绝对是很牛的，但企业真正需要的是一个团队的成功，而非个人英雄。

同样，团队自上而下执行推动时，如果下属能力不够，那么他的理解和执行是会打折的。1.01的365次幂和0.99的365次幂有着上百倍的差距。

所以，如何在某些领域里，构建一个能够超越老板和团队领袖的团队，是我们跨过一个个关键领域的关键。

② 极致的产品

今天，中国什么都不缺，缺的是好产品。

很多人认为这几年，包括未来几十年生意都不好做了。其实，不是生意不好做，而是大部分企业的产品做得太low了，没有特色，所以生意不好做。

“客户凭什么买你的产品？”这句话可以问倒很多企业。如果我们的产品与服务不够极致，还想让别人爽快地下单，是不可能的。

与其跟别人陷入僵持战中，不如花出点时间来想一想其他人为什么会成功？凭什么让客户买我的产品？

把这个问题解决了，后面就是一马平川，这就是竞争优势。

③ 正确的市场策略

第一条策略：“农村包围城市”的从1到10阶段，即在某些领域里面形成自己的相对竞争优势。

也就是说，你要在某一个领域先做到老大，然后你再在全行业里、其他领域再做到老大，在这个过程千万不要想“我要有颠覆性”。当你没有更好、更充足的理由和竞争力的时候，你不要想着干掉别人，你要避开他们的竞争，而不是正面去拼。

农村包围城市的策略在市场竞争中永远不会有错误。

第二条策略：“从人治到法治”是10到100阶段的任务。

要组织、构建起强大的动力，每一个关键的末梢里的人、关键点上的人都必须要足够的强大，这时，组织的强大性才能体现出来。要做到这点，首先要识别核心的关键人才是什么？

关键人才像关键业务一样，要么不做，要做就做到极致，只有这样才能实现管理领域里的“从人治到法治”。

不论行业大小，很多企业容易在这个过程里出现停滞。但是，无法将“人治变为法治”，就无法从一个团队的成功变成一个组织的成功。

④ 老板和团队领袖

公司经营，从0到1的阶段需要厉害的老板；从1到10的阶段需要厉害的团队领袖；10以后的阶段，牛人们要可以放权，让成功的偶然变成必然，让更多人去复制自己，让更多的优秀的人去搭建这个舞台，让大家去成功。

要群星璀璨，而非一个人的成功。

公司发展的信心是靠制度基础的规则构建，不是靠人和人的绝对信任。组织体系的安全，使得企业离开了任何人都依然可以持续发展壮大，所以必须构建顺畅、可以跑起来的机制，而这个机制里可以踩刹车的只有老板。

领军人才不是某个具体业务的能手或者经营者，而是优秀的CEO，公司里能否培养出优秀的CEO决定着企业的未来。

一旦你的企业具备着源源不断培养出一批又一批优秀的CEO的能力，那么企业的未来将不可限量，100亿的市值也只是时间早晚的事情而已。

三、战略该怎么抓重点？

我认为，做好企业战略，主要是做好两个重点。

1.战略=聚焦

做一家聚焦的公司，不要去干别的，干的事情太多了，反而什么做不成。因此，要建立一个很有竞争力的公司，这是对人性的巨大挑战。

创业的CEO不容易，接班的CEO也不容易，因为能否再复制创业的历程是件很难的事情。

2.战略=学会花钱

2011年，华为手机开始转型，当时投入了1.1万名研发工程师做手机研发，但是直到2014年都没什么大的产出，只有每个月庞大的开支成本。

而这三年里，手机领域除了雷军的小米号召要做极致性价比之外，还出现了互联网生态思维的酷派大神、360手机等等。

尽管互联网的思路是羊毛出在狗身上猪买单。但华为的思路是：羊毛出在羊身上。

回归本心，聚焦于“以客户为中心”的初心，思考客户到底为什么买单，理解谁是客户，了解客户的需求和不同类型客户的差异，然后把消费者的某些需求细致化。

针对女性客户的拍照需求的深刻洞察，华为与莱卡合作推出P系列产品，把拍照、美颜做到极致，因此大获成功。

同样还有针对年轻人的荣耀系列，针对商务人士的mate系列。把客户的需求做到机制，一个万亿级的企业就诞生了。

这个世界诱惑太多，要坚守初心，聚焦于一点把事情做好做透，考验的是一个企业的定力。

3.战略=如何花钱

做好战略是需要投入的，企业今天把资源投进去，将来才有可能结出果实。但是种瓜的瓜，种豆得豆，有限的资金和资源投入在哪里就很关键！所以一个合格的CEO一定要学会如何花钱，把资源投入到企业未来的核心能力发展上去。

① 万门交换机C&C08的诞生

1994年开发成功的万门交换机，它的研发费用是3000万元，这是之前华为代理香港红莲交换机赚取的利润。

为什么要自己研发？因为在卖得很好的时候, 香港不卖给华为了。

万门交换机C&C08就是在这样的情况下孤注一掷地全面启动研发，从此之后华为再也没有停止过对研发的投入。

② 农村包围城市

1996年，在很多公司象征性地花几千块钱参加通信展的时候，华为拿出了上一年利润的一半——2亿元去参加北京国际通信展。

为了开发国际市场，华为基本包下了西班牙的“巴塞罗那国际通信展”，提前几个月派了大量的员工去驻场准备，以至于当地的酒店几乎都满了。

要么不做，要做就要做最好，这就是战略性的投入。

③ 从人治到法治

从人治到法治的关键阶段里，华为一次性拿出了上一年的全部利润10个亿去做IPD（集成产品开发）流程变革。

后来很多企业要学习华为IPD流程，但没几个都能学得到，为什么？

因为它不仅仅是一场研发的流程变革。

在企业的一个成长过程中，会出现一些胶着的状态。如果企业在关键问题上不能豁出去进行足够的投入，那么这个坎就一定无法迈过去，或者因为无法彻底解决这个问题而难以再有大的增长。

1998年，华为在研发流程上开始了全面西方化的管理。最直接的获益是：当2001年大批研发团队离职的时候，华为活了下来，还活得很好。

尝到变革的甜头之后，为了构建去人化的文化，华为花费巨资分别在2003年和2007年进行了集成供应链变革和集成财务变革。

只有去人化，才能让人才存在。

如果无法摆脱人治，就很难引入更优秀的人才，因为新员工能看到的发展高度不过如此。

④ 不花掉2亿美金就把我开除

2009年，海思芯片总裁何庭波在一个小会上说：“如果我今年花不掉2亿美金的预算，老板就要把我开除”。

当时的背景是已经研发五年的海思芯片依然看不到任何希望，而在会的所有人的反应不是“别花这钱了”，而是“必须花掉”。

为了完成2亿美金的战略投入，海思芯片开始大量引入国际一流的人才，构建起强大的科研能力，最终结果是在2019年遭遇美国芯片打压的时候，海思的一夜转正。

⑤ 地板价中标中国电信3G

2008年，华为投标中国电信3G业务，以6500万的地板价中标。

华为之所以能以别人几十分之一的价格投标，有几个原因：

第一，战略性卡点需要，哪怕是地板价，也必须与中国电信合作；

第二，华为的研发成本在海外市场已经被分摊完毕，只要计算硬件成本即可。

⑥ 云管端三大BG启动

2011年，云管端三大BG（事业群）启动，分别投入了1万人研发队伍启动终端和企业业务。

大公司不做投机主义，在一个业务刚开始的时候，看不清楚，大公司不会做。所以在初期就给了一些小公司灵活作战的机会。快速冲上去，当小公司长大，大公司会尝试和你合作。

但是，一旦认准，大公司就会开始投入你无法想象的财力和物力到这个业务中，这时小公司就一点机会都没有了。

⑦ 鸿蒙操作系统立项

2012年，任正非问了研发的科学家们了一句话：如果美国人真的不让我们用操作系统怎么办？

当时大家都觉得老板小题大做，但回过头想，美国人要真的不给呢？那就完蛋了！所以这是必须解决的问题。就这样，鸿蒙操作系统悄悄地开始了。

这是任正非经常使用的管理手段，少说话，多提问，就会有人给你答案。在核心能力上，不管你投多少钱都不为过。在非战略机会点上，花哪怕是一块钱都是多余。这就是我们在战略上去解决花钱的问题。

四、BLM业务领先模型：从想到到做到

投入产出比是正确道路上关键的里程碑。

所有投入都是有方法的，在正确的方向上有正确的反馈是真正持续投入的关键，相应就需要一套方法的管理，从制度上不依赖于人的建设才更安全。

华为所采用的战略领先模型比较复杂，某种程度上它只适用于500亿以上的企业，这个模型框架经过我和团队的多次迭代，最终我把它总结成4句话：

1.战略的目的在于领先，而不是跟随

抄袭行业龙头并不是什么新鲜事，但是这种思想不可取。

如果你只是简单地把别人的产品拿过来复制，既没有时间上的先发优势，也没有强大的能力储备，甚至全面落后他们，你凭什么超越他人？

没有成王成霸的野心，就不要做战略，赚钱容易。但如果真的要做一番事业的时候，就一定要有成王成霸的野心，要以领先为目标进行战略规划！

2.战略的目的在于长期核心能力建设，而非追求短期回报

实现竞争领先的关键，是识别核心竞争力并且长期建设核心竞争力。

眼前10亿甚至100亿的投入你都可以忘记，一旦走上正轨能获得的可能是百倍，甚至千倍的回报。

怎么才能获得这种获得百倍千倍回报的能力呢？这才是问题的重点。

短期目标要有，但是最重要的是核心竞争力的识别，长期核心竞争力才是成王成霸的难点。

3.战略执行与制定一样重要，甚至更重要

有100个成功经验不重要，只要没有3~5个核心，那就继续努力。因为你只有把核心点做到极致，你才可以做到王者天下。

华为曾经花了500万美金买入一张Excel表，疯了么？

我认为不是，这是相当划算的交易。这张500万美金的Excel表帮一万多名员工每天至少省去了一个小时填表的时间，这种流程效率的提升就是一个极致的执行。

4.谋定而后动，谨慎确定，大胆执行

花多少时间去制定一个战略很重要，但花多少时间坚定地去执行它更重。

事业是做出来的，不是想出来的。

华为每年会花3个月的时间去制定一个战略，然后花9个月的时间坚定地执行，3个月的时间或许太长.但因为战略是谨慎制定的，所以大家都确认是可以做到的事情，都会认真执行。

而很多企业的战略可能是一顿午饭聊出来的，或者开会3天讨论出来的。这样的战略，或许在接下来360天里，大家带着怀疑的心态去执行的，这样的执行如何能出效果，最后等到年底结果达不成，怀疑的人就可以跳出来说：你看，我早说这个战略不靠谱，你看结果应验了。

芯片危机下，华为传来3个好消息，有准备绝非说说而已

在美国宣布进一步制裁华为后，华为因为无法自主生产芯片，整体发展速度开始放缓，手机业务更是遭到巨大打击。芯片危机下，华为公司目标已经从寻发展转变为求生存，甚至近段时间，华为辛辛苦苦养大的荣耀品牌，也传出要被拆分出售的消息。当然，华为也不会坐以待毙。 事实上，在2019年华为遭到美国第一轮制裁时，华为高层就表示公司早有准备，而之后华为的确拿出了备胎方案，成功化解危机。如今，美国再次给华为制造麻烦，华为方面也接连传出三个好消息。可以看出，华为早有准备绝非说说而已。 第一个好消息：鸿蒙系统逐渐成型。 随着鸿蒙2.0系统发布并宣布开源，鸿蒙系统正在快速构建自己物联网生态，在智能电视、智能手表以及车载系统、手机系统方面，鸿蒙系统会陆陆续续对安卓以及其他系统进行替代，另外华为还通过品牌合作的方式，将鸿蒙系统推广到厨卫家电领域。 更大的应用范围和更远大的应用前景，鸿蒙系统将帮助华为早日摆脱谷歌安卓束缚，在全新市场打造出自己全场景智慧生活生态。 第二个好消息：华为成为中国移动蜂窝物联网基站和FDD基站最大供应设备商。 简单来说，华为接到了中国移动一笔大订单。该订单对于目前正被不少国家和地区排斥的华为而言十分重要，毕竟对于一家公司来讲，订单就意味着生存，中国移动的这份订单将可以在很大程度上改善华为的生存状态。 第三个好消息：华为在中国TMT企业研发投入榜中高榜首。 资料显示，华为2020年研发总投入高达1316.59亿，是 科技 、媒体、通信行业中研发投入最多的企业，即便公司在今年发展并不顺利，但华为在研发投入上却是从不含糊，这也将让华为获得更多的新技术加持，并在相关领域保持市场领先地位。 总体来看，虽然芯片问题依旧是困扰着华为，但华为也在慢慢解决这一问题，而且华为的实力并没有降低。对于华为的未来发展前景，你怎么看？

华为想要活！熬过了生死存亡的2020年，接下来怎么办

文|张书乐（人民网、人民邮电报专栏作者，互联网和 游戏 产业观察者）

华为熬过了最艰难的2020年，正在寻找新的业务发展点，多路狂奔。

2019年年报发布时，华为公司轮值董事长徐直军曾表示：“2020年是华为最艰难的一年。华为要力争在2020年活下来，争取2021年还能发财报。”

终于，在3月31日，华为交出了2020年成绩单，全年销售收入总计8914亿元人民币，比上年增长3.8%。公司的净利润达到了646亿元人民币，增长3.2%。

熬过了“关乎存亡”的一年，华为还活着，并且，活得比2019年更好了一些。

和往常不同的是，在美国芯片“卡脖子”导致华为手机业务明显萎缩之后，外界更加关注的是，华为靠什么实现生存。

对此，《凤凰周刊》记者刘思洁和书乐进行了一番交流，贫道以为：

尽管遭遇卡脖子，但去年华为的财报整体上都还是显示正向，云和智能 汽车 都是未来的互联网智能 科技 的方向，也是5G所带动的工业互联网所引发的风口，华为的发力点也显然就在于此。

从华为此次公布的几大业务来看，华为云增速最快。

市场研究机构Canalys发布《China cloud services market Q4 2020》报告显示，华为云以17.4%份额稳居中国公有云市场第二，较第三季度的16.2%进一步上升。

现在的难点在于资金储备是否够用！

愚以为，华为在这方面，钱应该储备好了，更重要的是十年前开始布局的5G研发，让其有了较为充足且前置的技术储备，属于箭在弦上，不能引而不发。

此前在5G研发上的十年积累，在人才和技术上都有过一些积淀。

当然，云业务和智能 汽车 ，都有跨领域的地方，特别是智能 汽车 。

华为或许会和其他互联网 科技 同行如苹果、百度一样，通过和传统车企的合作，达成 科技 与机械制造上的协同，快速突破新领域的壁垒。

在这方面，华为的态度并不像小米那般暧昧，而是非常明确自己的方向。

在内部，任正非和华为高管们就曾不止一次提出，华为不造整车，而是聚焦ICT技术，帮助车企造好车，成为智能网联 汽车 的增量部件提供商。甚至在2020年11月专门下发一则有效期三年的文件声称，“以后谁再建言造车，干扰公司，可调离岗位，另外寻找岗位。”

华为能否在这场竞速中，跑赢友商呢？

事实上，新能源 汽车 的升维模式智能 汽车 领域，互联网 科技 公司都是在自己的赛道上和自己竞速。

毕竟，整个智能 汽车 领域，整体路线并没有真正展开，目前更多的仅仅是新能源 汽车 上增添更智能化的车机，相当于还处在一个简单集成的阶段。

每个厂商都在结合自己的特点开路，如百度的走向是利用自己在人工智能上的积累，滴滴则是用自己在共享出行上庞大的数据积累来孵化自动驾驶所需的大数据，如此等等，而华为的优势是在生态链上，通过鸿蒙系统所构架的从手机、智能家居和外部5G设施的组合，达成一种类似超级终端的体验。

当然，大家的切入点尽管不同，但在智能 汽车 的终极生态上，都会殊途同归，只是看如何利用自己的既有优势达成从切入点到终点的快速完成。

此刻，鸿蒙的重要性被彻底暴露出来，而不仅仅是一个备胎。

按照时间表，鸿蒙系统将面向大屏、手表、车机等128KB-128MB终端设备开源；2021年4月，面向内存128MB-4GB终端设备开源；2021年10月，将面向4GB以上所有设备开源。

而华为消费者BG软件总裁王成录则对外表示：今年搭载鸿蒙的设备，保守目标是3亿台，其中2亿台为手机，而Pad、手表、智慧屏、音箱等，目标是3000万台以上。而今年最重要的目标是“让鸿蒙生态的市场份额达到16%”。

3亿台的基数，将是在智能家居和智能 汽车 两个端口，为华为带来加速度。

毕竟，鸿蒙系统本身就有两重属性，作为安卓的备胎是一个隐藏属性，其原始进击路线是从智能家居这个还没有真正操作系统独揽、极为缺乏场景体验、相关硬件和配套应用的领域，通过鸿蒙系统达成覆盖。

而3亿级别的终端，则可以让其快速获得应用生态的青睐，达成在智能家居上的进一步衍生。

现在手机系统的转换，更多的也是不得已为之，是在卡脖子状态下，华为改变通过智能家居循序渐进的方式，而在手机和智能家居两端同步迭代，用手机的占有率来刺激鸿蒙相关第三方应用和硬件生态的爆发，进而还是在智能家居的各个领域，真正达成市场占有。

毕竟，智能家居尽管赛道上竞争者中，但和智能 汽车 一般，整体都还在拓荒之中，所以一旦各个设备组成家居场景生态，且统一在一个系统（如鸿蒙）的调度之下，其可能的变现渠道就不仅仅是自有硬件，还可以是授权加盟，以及其他。

至于智能 汽车 ，其实也是复刻了家居的路数，想要用鸿蒙成为标准系统，毕竟目前智能 汽车 的整体架构，一直没有一个系统的存在。

要活下去的华为，智能汽车业务亟待落地

尽管华为正遭遇前所未有的挑战，但从智能汽车业务来看，2020年将是华为发力的关键一年。

3月31日，华为正式对外发布2019年年度报告。

报告显示，华为2019年全球销售收入8588亿元，同比增长19.1%，净利润627亿人民币，同比增长5.6%。同时，其三大主营业务，即运营商业务、消费者业务和企业业务都实现了增长，尤其是华为消费者业务，其首次在总营收中的占比超过50%。

然而，即便是去年三大主营业务的营收都有所增长，但在“实体清单”事件的影响下，华为去年业务的发展也是颇为艰难。2020年开年一场新冠疫情，更是让华为轮值主席徐直军在会议现场直呼：“2020年，我们力争活下来，争取明年还能发年报。”

2020年，于华为而言，成为一个充满不确定性的一年，但却也是其智能汽车业务发展的关键一年。

一方面，华为围绕“1+8+N”全场景智慧化战略，基于鸿蒙操作系统，正逐渐构建一个万物互联的世界。而在去年鸿蒙系统发布的现场，华为方面表示，今年以鸿蒙为核心的车机系统将被搭载在汽车之中，这也意味着，华为今年或许将正式加入车载操作系统的争夺战。

另一方面，自去年4月份之后，华为在汽车领域的战略布局逐渐清晰，即聚焦ICT技术，与车企一起“造好”车，造“好车”。其在业务布局上，则要划分为五个部分，内部称为“4+1”解决方案，即智能驾驶、智能网联、智能座舱、智能车云、智能电动。其中，智能驾驶可谓是重中之重。

值得注意的是，就在华为发布2019年年度报告的当天，外媒援引消息人士透露，华为已设定内部目标，欲在2025年成为中国首屈一指的自动驾驶汽车平台提供商。

从此消息来看，面对新冠疫情的影响，华为不仅没有收缩在汽车领域的布局，还制定了一个较为激进的目标，这也从侧面印证了华为对智能汽车业务的重视。不过，到目前为止，华为并未对此消息进行置评。

2020，关键一年

2019年，华为完整的数字化智能汽车解决方案正式亮相，2020年，则是华为进一步加码智能汽车的关键一年。

去年4月，华为首次以汽车增量部件核心供应商的身份参展，面对外界种种猜测，徐直军直言华为不造车，而是聚焦ICT技术，帮助车企造好车。同时，徐直军在展会上还首次介绍了华为汽车业务板块，包括云服务、智能驾驶、智能网联、智能互联和智能能源。

5月，华为正式成立智能汽车解决方案BU部门，于10月首次参加华为全联接大会，并再次对外详细的介绍了华为汽车业务板块。

据悉，华为所提供的一整套智能汽车解决方案包括智能驾驶、智能座舱、智能网联、智能车云，以及智能电动。在华为内部，这也被称为“4+1”解决方案。

去年一年，华为几乎可以说的上是在汽车圈不停的“拉帮结派”，仅在上海CES展会期间，华为就先后宣布与福田汽车、沃尔沃、中国一汽等车企展开深入合作。之后，在长城举办的智慧生态大会上，华为也以长城强大的朋友圈之一的形象出现，9月，双方正式签署战略合作协议。

如果按照手机产品的更新周期来算的话，去年华为与大部分车企、零部件厂商达成战略合作协议，那么今年，可以说是这些合作的落地之年。

此外，业内皆知，华为的野心从来不只是汽车，更重要的，则是构建万物互联的智能世界。

去年，华为还发布了“1+N+8”全场景智慧化战略，其中，“1”是以手机为主入口；“8”是以车机、平板等为辅入口；“N”代表泛IOT硬件设备。也就是说，华为只是将汽车看作整个物联网时代中的一个接口，从而满足汽车与众多智能设备互联互通的服务需求。

于华为而言，想要实现这一野心的基础，就是其自主研发的基于微内核打造的分布式操作系统鸿蒙。在鸿蒙发布会现场，华为方面表示，以鸿蒙为核心打造的车载操作系统，将于2020年正式被搭载至汽车上。

然而，对于华为来说，并不仅仅是有了车载操作系统就能够在汽车圈站稳脚跟，最重要的，还是在于以车载操作系统为基础的应用生态的构建。

不过，在鸿蒙上车之前，华为也正在通过其手机映射车机的车联网解决方案HiCar来抢占这一市场。据了解，截止去年9月份，华为消费者业务CEO余承东表示，华为HiCar生态合作伙伴已经超过30家车厂，包括北汽、奇瑞、江淮等车企已经加入，合作车型超过120款。

于华为而言，现阶段要做的，就是未来“智能汽车”的苦活、累活、基础活。换句话说，华为现在并不是要在智能网联汽车市场上“分蛋糕”，而是一方面做好自己擅长的事情，另一方面开放生态体系，联合众多合作伙伴，打通整个产业链，共同推动行业的发展，从而把这个“蛋糕”做大，打造哥斯达黎加生态。

所谓的哥斯达黎加生态，在华为副董事长、轮值CEO郭平看来，其是开放的、繁荣的生态系统，而非夏威夷式封闭、变化缓慢的生态。这一理念贯穿华为在汽车行业的整个发展历程。

华为的“激进”目标

前文有所言，智能驾驶，是华为汽车业务中的重中之重，并且，华为已经设定内部目标，欲在2025年成为中国首屈一指的自动驾驶汽车平台提供商。

对此，一家华为供应商透露：“华为对自动驾驶的态度变的非常激进，即便是自动驾驶汽车产业在今年面临着新冠肺炎疫情的影响，但华为仍然要求我们为许多的测试准备。”

在智能驾驶领域，华为目前的核心产品是L4级全栈智能驾驶解决方案和MDC智能驾驶计算平台，两者都是基于华为自研的AI芯片、CPU和操作系统，而后者是前者的核心。

据悉，MDC智能驾驶计算平台是基于华为昇腾系列AI芯片，当前华为已经推出了MDC 600和MDC 300两个计算平台，分别对应L4和L3级别自动驾驶。在车路协同的同时，华为也坚持在自动驾驶领域的单车智能技术路径投入和发展，因此MDC智能驾驶计算平台更显得尤为重要。

MDC智能驾驶计算平台，可以说是华为在自动驾驶领域布局的基础，其能够针对不同级别的自动驾驶算法，用一套软件架构，不同硬件配置，就能够支持L3~L4自动驾驶算法的平滑演进升级。

此外，华为MDC智能驾驶平台主要是围绕三个生态系统建立，一是传感器生态，华为要利用自己的光电子技术以及5G技术，自主开发激光雷达和毫米波雷达。二是基于MDC上的算法和应用的生态，三则是部件和行业标准。

基于MDC解决方案，华为现已与奥迪开展了L4级别自动驾驶测试。其合作的测试车队规模已达数十辆。除奥迪外，一汽、沃尔沃（乘用车）、东风、苏州金龙、山东浩睿智能、新石器等公司也都已跟华为在自动驾驶方面展开合作。据2019年报显示，华为已经与100多家AI领域ISV伙伴形成合作，服务500多个行业项目，与18家主流车企和集成商在自动驾驶等领域深入合作。

另外，据了解，华为还一直在申请自动驾驶通信和连接标准方面的专利，一旦专利体系成立，如果不经过华为，其竞争对手就无法轻易进入这些领域。另外，华为也已经成为自动驾驶标准的主要贡献者之一，该标准是自动驾驶技术赖以建立可靠的互联和通信系统的一个要素。

虽然，当前在自动驾驶领域，无疑是谷歌、英伟达等美国公司处于领先地位，但华为在通信芯片、5G以及人工智能技术等方面的优势，则能够助力其实现自身设定的目标。

车云小结：

在车云看来，华为汽车业务在落地过程中，“5G”，“芯片”，“生态”三个关键词缺一不可。

不管是车联网，还是自动驾驶，5G通信是保证两者能够实现的必要前提，而华为的芯片则是为不同领域的驾驶功能提供关键能力。

生态体系则不仅仅是外部合作，更包括华为内部在自身业务层面上所打造产业生态，例如通过HiCar平台实现车家互联，未来鸿蒙系统还有可能实现万物互联。

在华为看来，其所做的事情，最终目的都在于能够把整个软件到硬件的链条打通，并把系统软硬件耦合性打通。不仅仅是AI与高精地图的配合，还是车载系统／HiCar与手机之间的互联互通，更是MDC智能驾驶计算中心硬件与软件的结合。

现在，华为急需证明的是其在自动驾驶方面的落地能力。毕竟，百度已经抢在了前面。华为如何能够结合其通信和计算平台的能力，迅速实现自动驾驶业务落地，将变得十分关键。

华为2020年营收1367亿美元，实际利润为多少

实际利润近百亿。根据华为内部财务系统统计，2020年华为总营收1367亿美元，增长11.2%，利润99亿美元，增长10.4%。在华为市场大会上，华为确定了2020年的股票分红，预计每股1.86元。对比上一年，华为2019年股价为7.85元/股，其中每股分红2.11元。此外，根据华为内部财务系统统计，2020年华为总营收1367亿美元，增长11.2%，利润99亿美元，增长10.4%。“华为的全球财务结算系统是当天实时的，上述数据未经过会计师事务所核定。”接近华为人士对记者表示，华为财务数据每年都有两个披露，一个是1月初的未经五大核准的内部实时统计，便于统计各部门的业绩。另外是经过五大核定后，按上市公司的要求（虽然是非上市公司），进行公开。

尽管在过去一年，华为所依赖的“全球供应链系统”遭到了挑战，但根据华为官方披露的数据，2020年前三季度，华为实现销售收入6713亿元人民币，同比增长9.9%，净利润率8.0%。在此前的一次华为集团活动中，华为轮值董事长郭平对于华为的现状做出回应，他表示，现在的华为遭遇很大的困难，持续的打压给经营带来了很大的压力，具体的影响还在评估，求生存是华为的主线。持股分红是华为员工收入的重要组成部分，目前华为员工薪酬主要包括三部分：工资、奖金和分红。根据华为2019年年报，华为通过工会实行员工持股计划，参与人数为104572人，参与人仅为公司员工。目前，根据华为的全员持股制度，华为创始人任正非所持有的股份已经下降至1%左右。 

在全球面对新冠疫情的严峻挑战下，华为全球化的供应链体系同时面临巨大的外部压力，这给我们的生产、运营带来了不少的困难。但我们会尽最大努力寻找解决方案，努力生存和向前发展，致力履行与客户和供应商的义务。”在此前的采访中，华为方面表示，下一阶段华为将充分利用华为在AI、云、5G、计算等ICT技术的能力，联合伙伴提供场景化解决方案、发展行业应用。

华为在无线领域的优势在于长期的积累，包括算法、滤波器技术、天线小型化、软件等一系列系统的能力，目前在网络性能上领先于竞争对手40%以上。”华为无线网络产品线副总裁甘斌在上述沟通会上对记者表示，根据目前的判断，华为在（无线领域）保持长期领先是没有问题的。华为预计，2021年中国5G用户渗透率将达30%，2025年将达到81.7%，今年中国5G用户将超过5亿，而在MWCS上，华为将举行全场景全系列解决方案发布会，在1+N极简5G目标网上进行产品迭代。

不容易！华为又传来两个好消息，一个关于5G，一个关于操作系统

文|聪明小生 校对|李蓉婳

去年3月31日，在华为2019年年报发布会上，华为轮值董事长徐直军表示，2020年将会是华为最艰难的一年，也是检验供应链是否能持续发挥作用的关键一年，2020年华为的目标是活下来，争取明年还能发布财报。

这番话如果是从其他人的口中说出，我们笑笑也就罢了，但说这句话的不是别人，而是华为轮值董事长，这说明华为已经到了最危险的时候。

不过好在华为的情况并没有那么悲观，据统计数据，2020年华为总营收为1367亿美元，同比增长11.2%，利润为99亿美元，同比增长10.4%。市场研究机构IDC的公开数据显示，2020年，华为全球智能手机出货量为1.89亿部，其中在国内手机市场出货量为1.249亿台，跟2019年的1.406亿台相比，同比下降了11.2%，但仍然以38.3%的市场份额夺得第一。

可见，在重重压力之下，华为还是活过来了，而徐直军也终于松了一口气，真是不容易啊！当然，这个结果也是美国不想看到的，他们没想到，三轮禁令的打压也没能打垮华为。

第一个好消息，关于华为5G，这也是大家非常关心的一个方面。

在以前，通信技术核心专利一直被西方企业占有，就拿美国的高通为例，高通这些年通过收取专利费赚得盆满钵满，我国每年也要向高通缴纳大笔专利费。但是好在5G时代我们实现了弯道超车，华为成为5G行业的领头羊，任正非也说了，华为5G技术至少领先同行两三年，且在独立承建5G网络方面有巨大的优势。

本以为能够迅速占领全球5G市场，但受到禁令的影响，华为5G“出国”严重受阻，其中受影响最大的便是5G商用合同的签订。

5G合同数量的多少在一定程度上能衡量一个电信商的实力。由于禁令的存在，许多国家拒绝跟华为合作，在这种情况下，华为的老对手爱立信、诺基亚相继得利。数据显示，截止目前，爱立信已经获得131份5G商业合同，而诺基亚也有101份，华为呢？自去年3月份开始，华为的5G商用合同数量一直停留在91份，没有更新，不过如今华为也官宣了5G的新数据。

华为常务董事丁耘对外宣布，在全球范围内，华为已经对超过20个行业进行了5G示范应用的部署，签署合同超1000个。需要注意的是，5G行业应用合同跟5G商用合同不一样。

另外，丁耘还表示，迄今为止，全球59个国家或地区的140张商用5G网络中，华为承建了一半以上，且在5G布网领域华为领先竞争对手至少40%，这个优势不会随着外界环境的加压而受影响。 可见，在全球5G领域上面，华为仍然是第一，要知道这还是受外界打压的情况下所取得的成绩。

第二个好消息，跟华为的鸿蒙操作系统有关。

在22日的华为Mate X2手机发布会上，华为消费者业务CEO余承东表示，从今年4月份开始，华为旗舰手机可陆续升级鸿蒙操作系统，同时华为Mate X2将成为首批升级的手机。Mate X2是华为出售荣耀之后第一次对外发布的新机，这也意味着从Mate X2开始，华为接下来可能会逐渐摆脱安卓系统，使用鸿蒙操作系统。

在2019年的开发者大会上，华为正式推出了鸿蒙操作系统，并首先应用在了智慧屏产品上。按照华为的说法，鸿蒙系统可以创造出一个超级虚拟终端互联的世界，将人、设备、场景有机地联系在一起。

然而，鸿蒙系统从诞生之初就一直备受争议，因为华为并不是国内首个做操作系统的厂商，阿里巴巴曾经也做过，不过最终失败了。因此，有了阿里的前车之鉴，大家也很担忧鸿蒙系统能否做得起来；另外，外界一直说鸿蒙很厉害，但一直不见华为应用在手机上，所以便怀疑鸿蒙的真实性，更有人说鸿蒙是安卓的翻版。

好在余承东的官宣来得很及时，这次表态也打消了质疑，不出意外还有一个多月的时间大家就可以体验鸿蒙了，对于国内手机行业来说，这也是一个天大的好消息！

从中兴到华为，我们已经认识到拥有核心技术的重要性，只有通过自主研发，才能摆脱对国外的依赖，才能真正做到 科技 强国。

面对疫情、面对禁令，尽管华为频遭不利，但华为也已经缓过来了、并且活下来了。如今，华为在5G领域有绝对的话语权，鸿蒙手机操作系统也提上了日程，2021年才刚开始，接下来华为还会给我们带来什么惊喜呢？一起拭目以待！

扛过生死存亡的一年，华为靠什么活下去

年报发布后不久，华为再次对云业务做出了调整。

4月3日，据《深圳商报》报道，华为已内部发文， 任命原消费者业务云服务总裁张平安担任华为云BU（业务单元）总裁 ，同时撤销云与计算BG（Cloud&AIBG），原服务器、存储等划归到“网络产品与解决方案”，该部门名称改为ICT产品解决方案。

2021年1月，华为任命余承东兼任华为云与计算BG（业务集团）总裁，在一年前， 云与计算业务已经正式成为华为运营商、企业、消费者三大BG之外的第四大BG 。

新的任命中并未提及余承东的职务变动情况，外界的解读则包含华为云“撤退”“降级”等诸多说法，但一个公认的现象是，华为云的动荡是与华为自身的转型变向关联着的。

熬过了“关乎存亡”的一年，华为还活着，并且，活得比2019年更好了一些。

3月31日，华为交出了2020年成绩单，全年销售收入总计8914亿元人民币，比上年增长3.8%。公司的净利润达到了646亿元人民币，增长3.2%。

这也是华为在过去1-2年内始终思考的问题。2019年年报发布时，华为公司轮值董事长徐直军曾表示：“ 2020年是华为最艰难的一年。华为要力争在2020年活下来，争取2021年还能发财报。 ”

而伴随着美国的制裁政策在2020年9月生效， 华为如何找到新的业务发力点，成为2021年“反围剿”的关键 。不过，从华为的财报和布局来看，新的大幕刚刚拉开，成功与否，还是未知。

掉头转向

据华为年报显示，2020年国内的业务占总业务的65.6%，这相较于2019年，提高了15.4个百分点。而除了国内业务在上升外，欧洲中东非洲、美洲、亚太地区均在下降，下降百分比分别为12.2%、24.5%、8.7%。

手机业务的下滑同样迫使华为转向，2020年，华为的三大业务消费者业务、运营商业务、企业业务分别占54.2%、34%、11.3%。其中企业业务的收入较去年增幅最大，为23%，而消费者业务收入增幅只有3.3%。这与这几年华为消费者业务高歌猛进有稍许违背， 美国的制裁对于华为的消费者业务的影响很大，其中最为明显的是手机业务下滑 。

时任华为轮值董事长胡厚昆也直言，虽然中国市场增长，但是手机业务还是面临挑战，去年下半年手机业务其实在中国也在减退。 依据IDC的统计，华为手机已经由2019年的第二名掉落至第三名，全球出货量同比减少21.5%。

胡厚昆说，“由于去年受到不公平打压，手机业务因为芯片供应遭到冲击，是下滑的，1+8+N中的8和N取得了不错的增速，达到65%，两者抵消，增速为3.3%。”

而且，华为投入了不少成本用来存货。从2019年开始，华为的存货及其他合同成本对比于2018年上升了73.4%，达到了1673.90亿元人民币。2020年，仍然保持着高额的存货和其他合同成本，为1676.67亿元人民币。具体来看，2020年华为在原材料上的存储量为891.96亿元人民币，这一数据在2019年为585.2亿元人民币，在2018年为354.48亿元人民币。

华为的年度评估认为，疫情对于华为的影响是有限的， 电信行业作为 社会 和经济发展的基础设施受疫情影响相对较小 ；同时，疫情加速了各大行业数字化转型的进程和数字经济以及电子商务的发展。胡厚昆则表示， 疫情使线上学习办公的需求增加，华为的运营商业务也因此稳定 。

这其中的一个变量在于未公布明确营收数据的华为云，这笔业务被计入到华为的企业业务中。

胡厚昆表示，2020年华为云增速达168%。从华为此次公布的几大业务来看，华为云增速最快。市场研究机构Canalys发布《China cloud services market Q4 2020》报告显示， 华为云以17.4%份额稳居中国公有云市场第二，较第三季度的16.2%进一步上升 。运营商业务微增0.2%，消费者业务增长3.3%，华为企业业务被视为拉动业绩的大方向。

任正非针对华为云业务提出， 华为要集中优势兵力聚焦做好华为云平台及云服务，在新的一年里，要在软件架构、方法和工具上进一步加大人才投入 。

除此之外，77岁的任正非甚至赶到了山西的煤矿中去寻觅机会。2021年2月，他在山西接受媒体采访时表示，2020年我们点亮了一个煤矿、一个钢厂、一个港口。未来2-3年，我们希望点亮千百个煤矿、钢厂、港口。并表示，“ 华为新机会点获取的收入，今年就差不多可以对冲掉手机业务的下滑 ”。

但目前的问题在于，这笔业务的“盘子”还太小。 年报显示，在华为全年8914亿元的营收中，企业业务尽管实现23.0%的同比增长，但1003亿元的总量不仅远远落后于运营商业务的3026亿元和消费者业务的4829亿元，在总营收中的占比也仅为1/9。

而且，在年报发布后突如其来的业务调整，也为华为云的地位和方向增添了些许变数。

由硬变软

从理论上来说，云业务的存在，是把终端存储变为集成存储，其终极目的是降低对硬件的依赖。

在2020年的年报中，华为给出了“国内5G”和“8+N”这两大笔大幅增长的业务，作为对冲手机业务下滑的选项，这两笔业务多多少少为华为挺过2020年的困境，立下了功劳。

胡厚昆在发布会上曾如是讲到华为消费者业务的目标：华为未来的消费者业务一定是以消费者为中心，以体验为中心。华为的消费者战略已经实施了几年时间， 去年手机下滑，其他硬件的销售实现增长 ，更加坚定了我们的战略。 未来手机只是消费者业务的一个部分但不是全部 。

云业务的发展，是为手机业务之外的8+N硬件赋能，并试图通过其他终端尽可能地抵消对华为单一手机终端的依赖。不过，用8+N来对冲手机业务的下滑，对华为来说只是权宜之计，毕竟时至今日，手机在硬件中的地位并非其他终端可以轻易取代， 在硬件之外，华为希望做到的是“由硬变软” 。

2020年9月，华为开发者大会上，华为消费者业务CEO余承东宣布推出鸿蒙OS2.0版本，并宣布鸿蒙系统将面向大屏、手表、车机等128KB-128MB终端设备开源；2021年4月，面向内存128MB-4GB终端设备开源；2021年10月，将面向4GB以上所有设备开源。

华为消费者BG软件总裁王成录在接受媒体采访时透露了一些关于鸿蒙OS操作系统的相关事宜。他表示：今年搭载鸿蒙的设备，保守目标是3亿台，其中2亿台为手机，而Pad、手表、智慧屏、音箱等，目标是3000万台以上。而 今年最重要的目标是“让鸿蒙生态的市场份额达到16%” 。

王成录表示：“这两年的鸿蒙生态发展特别重要，目前我们仍有几亿华为手机用户，如果老用户升级到鸿蒙系统后，体验非常好，他可能会留下来。只要这两年时间抢下来，我们的硬件可能就回来了。”

在内部，任正非和华为高管们不止一次提出，华为不造整车，而是聚焦ICT技术，帮助车企造好车，成为智能网联 汽车 的增量部件提供商。甚至在2020年11月专门下发一则有效期三年的文件声称，“ 以后谁再建言造车，干扰公司，可调离岗位，另外寻找岗位。 ”

2019年5月，华为正式成立了智能车解决方案BU（业务单元）。从2019年上海车展宣布进军 汽车 行业，到2020年再次参加北京车展，华为在短短一年多的时间里就拿出了包括智能座舱、自动驾驶、三电系统、智能车云等几乎全套智能车解决方案。

但是与企业业务一样，这两笔业务目前也处在开始阶段。造车业务究竟有多大的落地规模尚是一个未知数，而鸿蒙系统能否汇聚3亿级别的终端，也在一定程度上影响着华为的未来。

人民网、《人民邮电报》专栏作者张书乐认为，在新能源 汽车 的升维——智能 汽车 领域，互联网 科技 公司都是在自己的赛道上和自己竞速。 整个智能 汽车 领域的整体路线并没有真正展开，目前更多的仅仅是在新能源 汽车 上增添更智能化的车机，相当于还处在一个简单集成的阶段 。每个厂商都在结合自己的特点开路。百度的走向是利用自己在人工智能上的积累，滴滴是用自己在共享出行上庞大的数据积累来孵化自动驾驶所需的大数据等，而华为的优势是在生态链上，通过鸿蒙系统所构架的从手机、智能家居和外部5G设施的组合，达成一种类似超级终端的体验。

SA分析师杨光认为， 鸿蒙可以成为发展软件和服务业务的一块重要基石 。通过与华为自有的云、人工智能等能力结合，应该有很大的想象空间。

华为研究专家周锡冰认为， 在达成3亿终端的成就之后，华为还应该继续稳扎稳打 ，降低平台收入分成，扶持开发者，让开发者获得可见盈利，联合他国生态体系合作，完善生态体系建设，尽可能地去美国化，加强本国投入。在变现上，华为可以通过中国市场打造成为世界物联网操作系统，在广告投放、App分成等上获利。

张书乐认为， 华为用手机的占有率来刺激鸿蒙相关第三方应用和硬件生态的爆发，进而在智能家居的各个领域，真正达成市场占有 。智能家居整体都还处在拓荒之中，所以一旦各个设备组成家居场景生态，且统一在一个系统的调度之下，其可能的变现渠道就不仅仅是自有硬件，还可以是授权加盟等等。

花钱没关系，向何处去很重要

进入2021年，华为寻找新业务的步伐进一步加快。

2月间，任正非在山西谈及“ 军团 ”一词。称“军团”就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短了产品进步的周期。把业务实行颗粒化，这个模式来自于谷歌。

除了煤矿、钢铁、港口之外，华为甚至将音乐也组成了“军团”。任正非给出的标准是，是否做“军团”，主要看科学家是否需要编进最前线的作战团队，如果需要就采用“军团”模式，如果不需要就采用矩阵的业务模块模式。

此间释放的一个信号是， 华为正在寻找新的业务，并且力度不小 。推动华为冒险尝试的原因，很大程度上还是被美国“卡脖子”后留下的焦虑。 华为迫切需要新的力量，拉动业务的增长，同时也能追回硬件方面遭受的损失。

5G toB是华为在5G业务上的一大关键词，在2021年世界移动大会·上海开幕式上，胡厚昆发表了《创新，点亮未来》的主题演讲。胡厚昆表示， 华为和运营商、合作伙伴一道在20多个行业，签署了1000多个5G toB项目合同 。

华为的5G toB解决方案由4大部分组成，包括“5G toB基础网络”“5G toB网络能力开放”“5G toB应用使能”和“5G toB行业市场”。

任正非的设想是，华为永远不会多元化发展。我们提供的是一个平台，上面可以生长各种各样的“庄稼”。 我们给煤炭提供的平台，与给电信、交通提供的平台是一样的，没有多大变化。只是现在煤矿不太会用这个平台，我们就多参与一些，让他们会用我们平台。

这对华为的挑战是，如何能在众多行业中，利用自己的技术优势，把一个行业做深入做透彻。

与此同时，在遭受美国制裁的当口，华为现金流周转压力也处在相对的高峰之上。年报显示， 华为的现金流，由2019年的913.8亿元下跌至352.2亿元 ，华为的解释是，2020年公司持续加大对云、研发等的投入，折旧、摊销增加，同时应付账款减少。

不过多位行业内观察者都对华为的现金储备持乐观态度，杨光认为，华为应该有多种手段应付激增的现金流需求，比如 出售荣耀就可以为华为带来一大笔收入 ，未来不排除华为可能还会有进一步的动作，更加聚焦于可持续发展的业务领域。华为一直以来都奉行压强原则，在认准的战略方向上重点投入求得突破。在这种压强原则之下，人才、业务壁垒等往往不是难以克服的障碍， 真正的风险可能在于应该把压强用于何处，也就是战略方向的选择问题 。

正如任正非所讲，华为正在进入战略无人区，尤其考虑到当前的 地缘政治 环境，不确定性更加显著。在如此不确定的市场环境下，如何选择未来的战略突破口，应该是对华为的一大挑战。

作者 | 刘思洁

张轶骁

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