一转身，旭日变成落日？旭日升公司在那里

本文目录

• 一转身，旭日变成落日
• 旭日升公司在那里
• 企业管理物流成功关键环节
• 假如你是旭日升公司的总裁,面对这种形势,你将如何实施战略管理
• 旭日升集团怎么了

一转身，旭日变成落日

内忧外患的交困之际，为扭转困局突出重围，旭日集团下决心动大手术。首先是把管理层更换为“空降部队”。旭日集团开始物色人员组建新的职业队伍。先后从宝洁、可口可乐等公司引进了多名资深职业经理，其中集团营销的副总还曾在可口可乐中国公司任过销售主管；还引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略营销、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派”高手。其次，把1000多名原来一线的销售人员调回生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。变革后，集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。在公司架构方面，旭日集团也重新划分为大事业部，他们请来了世界著名的AC尼尔森公司负责市场调研和测试的同时，委托全球最大的跨国传播公司———奥美公司设计“冰茶”的新包装。　　这是旭日集团成立以来，内部最大的一次震荡。不幸的事实是，旭日升的这次大变革失败了。它不但没有解决危机，反而更加速了衰败。

旭日升公司在那里

北京旭日升国际贸易股份有限公司，拥有旭日升商标的所有权和使用权，是唯一合法商标持有人， 公司的使命是在自身经营的同时，管理旭日升品牌、拓展旭日升品牌、提升旭日升品牌。通过旭日升新掌门企业联盟以此让旭日升品牌现在辉煌，进而让旭日升品牌代理企业打造独有的财富新商圈。 旭日升代理联盟运作模式：以品牌合作为中心，为成员单位提供发展战略设计、企业规范化管理培训、全面质量管理培训、人力资源管理培训、市场营销培训、财务管理培训一站式培训，全方位提升代理成员企业素质。面对残酷的市场竞争，旭日升新掌门企业在去年就开始了战略结构重组，并于今年4月完成。在旭日升品牌新掌门企业自06年收购旭日升品牌以来最大一次动作，将近招聘400名销售精英在北京封闭培训45天，即将投入全国营销战场之中去。与此同时，旭日升新掌门企业从王老吉三鹿等民族品牌企业级可口可乐和宝洁等著名跨国公司聘请了23名资深职业经理人，锻造了钻石营销队伍，并与国内知名专业营销顾问公司战略合作以此打造旭日升新掌门企业的最新营销体系。北京旭日升国际贸易股份有限公司不仅在全国建设22个营销服务中心，还建立了物流、财务和技术3个垂直管理系统，强化职责，规避风险。

企业管理物流成功关键环节

因此，在这个高度竞争的社会中，员工离职在所难免，对于离职的管理必须提上...

假如你是旭日升公司的总裁,面对这种形势,你将如何实施战略管理

旭日升集团所面临的问题是多方面的，管理、技术、制度体系等等，管理方面的变革非一朝一夕能够体现效果的，以该公司的情况来看，应在加大新产品的研发力度的前提下，逐步完善管理体系才是走出困境的唯一方式。旧的管理体系肢解了，企业就失去了存在的前提，而在维系旧的管理体系的情况下大量加强产品开发工作，只是延缓了企业的发展，毕竟存在是发展的前提。 旭日升集团的历程对目前一些很多面临困境的大型企业管理者而言是一个很好的启发。

旭日升集团怎么了

　　旭日升　　旭日升：变革的痛与思　　1993年始，一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。然而，从2001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹，2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。　　对于旭日的衰落，各种不同的说法都有。但知情人士认为，旭日集团内部从2000年开始的一系列“管理变革”才真正要了它的命。　　升腾　　在20世纪90年代的中国饮料发展史上，“旭日升”是不可或缺的一页。　　河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。　　创业初期，旭日集团派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。　　1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。　　概念的力量是无穷的。有分析人士指出，旭日升的成功是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并且创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来，旭日升有了这个商标，终于可以高枕无忧了。　　迟暮　　旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。　　2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。　　据熟悉旭日集团的人士介绍，旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。　　旭日集团采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说，旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。　　变革　　内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。　　第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。　　第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。　　第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。　　这般手段，可谓是“大破大立”。不料，悲剧也由此而生。　　反思　　大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”，组织内部就先乱了。　　当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。　　由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，很容易散崩。　　据知情人士透露，旭日在高层进行大幅调整之后，又把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门，单从这个层面可以看到变革带　　来的震荡是如何巨大。他认为，人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。　　国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。　　旭日升的变革管理失败，给大家留下了太多值得深思的问题。