旭日升冰茶图片（旭日升集团还存在吗）

本文目录

• 旭日升集团还存在吗
• 旭日升为什么淘宝上还有卖的
• 以前有种饮料叫旭日升的,现在还有吗
• 九十年代那个旭日升冰红茶，和现在淘宝上购买的旭日升冰红茶，味道一样吗
• 旭日升冰茶呢小时候的味道
• 旭日升最早的代言人
• 旭日升冰茶现在为什么没了 是倒闭了吗

旭日升集团还存在吗

旭日升集团不存在了，已经停产了。2011年2月，汇源以1201万元收购旭日升，开始了产品线多元化的布局。2005年被工商部门吊销执照，旭日集团还是如流星一般陨落了。

旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。

2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。

扩展资料：

面对市场上越来越多的饮料种类，“旭日升”想脱颖而出，必须从自身做起。当今消费者一般认为，碳酸饮料不符合健康理念，针对如此市场需求，三亚公司增加技术人员研发新产品。目前，已经推出了“旭日升”果粒果汁产品，同时还研发了营养丰富的植物蛋白饮料，如杏仁露、核桃露等。

对于来之不易的“旭日升”商标，三亚集团认为，作为该品牌的主打产品，“旭日升”冰茶一直留在人们的记忆中，但因长时间与市场脱节，原有口味已经不能满足消费者需求，三亚集团特别企划将产品升级，改良口味和包装风格，同时效仿其他知名品牌，推出针对不同消费者的有糖和无糖冰茶，力求让“旭日升”东山再起。

参考资料来源：百度百科-旭日升

参考资料来源：人民网-冰茶鼻祖旭日升停产 汇源遭遇多元化败局

参考资料来源：人民网-“旭日升”能重现往日辉煌吗？

旭日升为什么淘宝上还有卖的

因为旭日升厂家并没有倒闭，只是在线下销售的很少。在20世纪90年代的中国饮料发展史上，“旭日升”是不可或缺的一页。

河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。

旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。

2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。

以前有种饮料叫旭日升的,现在还有吗

现在还有，不过是贴牌生产的了，什么都生产。乱七八糟的，连白酒都做了，在东北灌装的。现在是只要是业务员承包片区，自己可以找厂家加工生产，每批货款厂家提利润就可以了。反正不是印象中的民族工业了，员工的素质也很差的。今年在济南糖酒会上高调出场，但效果一般。

九十年代那个旭日升冰红茶，和现在淘宝上购买的旭日升冰红茶，味道一样吗

在我看来的话，目前的话在淘宝上面购买的这款冰红茶的话，味道和90年代的同款冰红茶的话，味道不太首先是，因为冰红茶的话，他的一个红茶变成了黑茶，所以说味道就不一样了。

旭日升冰茶呢小时候的味道

记得啊，小时候感觉味道还可以啊，后来被哇哈哈，康师傅效仿，给打压下去了，没有注意品牌保护。以前是很大的企业，管理上也不当。唉，可怜。昨天刚好在优酷上看了它以前的广告，好怀念啊！

旭日升最早的代言人

旭日升最早的代言人是楚奇和楚童。

1990年，仅仅靠着旭日升的冰茶广告曲《越飞越高》就在两岸三地大红的双胞胎兄弟组合“楚奇楚童”，如今兄弟两人仍是活跃在影视圈中的佼佼者。

楚奇楚童，又名“兄弟Brother”组合，中国大陆90年代偶像男团，由双胞胎兄弟楚奇（KEY）楚童（TOM）两人组成。1992年正式出道，多数人最早了解楚奇楚童，是以“兄弟Brother”的名字和写真出现在1992年的挂历、台历以及海报上。

扩展资料：

1、旭日升冰茶曾找过多位明星做代言，从最初的楚奇楚童两兄弟，到后来的羽泉、甚至“天王”刘德华都曾为旭日升冰茶拍过广告，并还曾邀请前国足门将傅玉斌参加过全国巡回活动。

2、2002年，旭日升走到了危急关头，资金链断裂、融资无望，可以说是弹尽粮绝。也就是从这一年的下半年开始，旭日升停止市场铺货。几年后，旭日升申请破产。

3、2011年汇源集团斥资1201万元拍下“旭日升”以及“冰茶”的商标，并且短暂的恢复生产，但并没有取得市场的青睐，旭日升冰茶再次停产。

旭日升冰茶现在为什么没了 是倒闭了吗

　　旭日升：变革的痛与思
　　1993年始，一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。然而，从2001年开始，一日千里升腾起来的旭日，让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹，2002年下半年，旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”，日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。
　　对于旭日的衰落，各种不同的说法都有。但知情人士认为，旭日集团内部从2000年开始的一系列“管理变革”才真正要了它的命。
　　升腾
　　在20世纪90年代的中国饮料发展史上，“旭日升”是不可或缺的一页。
　　河北旭日集团的前身为冀州市供销社，20世纪90年代初期，供销社独辟蹊径，在中国的传统饮料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报。
　　创业初期，旭日集团派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。
　　1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到30亿元。
　　概念的力量是无穷的。有分析人士指出，旭日升的成功是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并且创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称，并将其在国家工商局注册，将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来，旭日升有了这个商标，终于可以高枕无忧了。
　　迟暮
　　旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。
　　2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱，甚至荡然无存之时，管理上的问题也就随之暴露，尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。
　　据熟悉旭日集团的人士介绍，旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。
　　旭日集团采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说，旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。
　　变革
　　内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。
　　第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。
　　第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。
　　第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
　　这般手段，可谓是“大破大立”。不料，悲剧也由此而生。
　　反思
　　大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”，组织内部就先乱了。
　　当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。
　　由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，很容易散崩。
　　据知情人士透露，旭日在高层进行大幅调整之后，又把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门，单从这个层面可以看到变革带
　　来的震荡是如何巨大。他认为，人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。
　　国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。
　　旭日升的变革管理失败，给大家留下了太多值得深思的问题。