联想集团组织结构（案例“中国制造”天花板分析题联想进行组织架构改革的原因是什么）

本文目录

• 案例“中国制造”天花板分析题联想进行组织架构改革的原因是什么
• 浅谈企业组织结构管理论文怎样写
• 联想有哪些部门各部门的职能是什么急求大神帮助
• 联想集团的组织结构
• 管理学案例分析答案联想集团组织结构的调整
• （快）联想的组织结构是什么
• 从1984年至今联想的组织结构历经五次大变迁,联想组织结构变革的主要原因是什么矩阵式组织结构的优

案例“中国制造”天花板分析题联想进行组织架构改革的原因是什么

联想组织架构改革的原因是让组织更精简、高效适应市场竞争需要，减少销售过程中的层次，使得营销更近贴近用户，便于深耕细作区域市场。
作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。____ 同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。
拓展资料
1、联想在公司发展早期，就已经开始构建适应这一时代的发展基因。 以联想集团代表战略转型业务的两大业务集团之一，ISG 基础设施业务集团为例，ISG 业务的起点在于服务器产品，而联想集团在 1995 年，即推出了第一台服务器产品，是国内最早研发 Intel CPU 架构服务器的厂商之一。此后，联想集团又于 2014 年，在云计算产业尚处于萌芽状态时，以大手笔收购 IBM X86 服务器产品线，开始以自己的 ISG 产品线同时覆盖云计算企业、大企业和中小企业市场，并推动产品线的不断丰富。 如今，数据中心产业随着云计算、大数据、区块链等技术的大规模商用，已发展成为数字经济核心产业之一，联想集团的战略远见可见一斑。
2、从三季度 pc 全球占有率继续领袖群伦，到高性能计算机蝉联榜首，再到 ESG 评级站上全球顶尖位置 近期接连受到关注的新闻事件，无疑向我们传达出这样一个事实：联想集团在 IT 江湖始终占据着不可动摇的“顶流高手”位置。 更为重要的是，从公司基础设施业务集团去年亏损大幅收窄，今年前两财季接近扭亏为盈；以及方案服务业务集团营收比例、盈利能力都不断提升的表现来看，联想集团近年来持续推进的“新 IT”智能化转型，也已经进入收获期。在这样一个时间节点上，认真探寻联想集团推进智能化转型的心法、活法和打法，为企业发展提供借鉴，显得更加意义深刻。
3、长期主义 ——“风雨不动”的联想心法 凡绝世武功，要练至大成，少则几年，多则几十年。企业发展也是这样，要实现一项发展战略的成果显现，往往需要三五年甚至更长的时间才能成功。其中长期主义的坚持，不仅需要耐得住寂寞的心态，更需要顶住各方压力的气魄。 在这方面，联想集团的转型历程可以说是一个完美的诠释。其中透露出的，是联想集团持之以恒的长期主义“心法”。
4、2019 年，联想集团正式提出以智能物联网（Smart IoT)、智能基础架构 (Smart Infrastructure) 和行业智能（Smart Verticals）为内涵的“3S 战略”，开始以“端-边-云-网-智”的基础架构，实施“新 IT”智能化转型，既推进自身生产经营的智能化，也以此为基础为各行各业的智能化变革提供赋能。 从这一战略的提出时间上看，在数字经济发展已经进入如火如荼阶段的当下，联想集团似乎有些“后知后觉”。

浅谈企业组织结构管理论文怎样写

　　对于 企业管理 来说，企业组织架构管理的创新，可以充分提升企业整体协调能力，改变企业内部沟通方式，让企业在沟通过程中更加高效和迅速，提升企业协同工作的能力。下面是我为大家整理的浅谈企业组织结构管理论文，供大家参考。

　　《 企业战略 导向下的组织结构设计 》

　　战略为先，结构后行，这是设计一个企业组织结构的科学 方法 。联想集团正是以这种思考方式行事，并在不同阶段制定出了适合企业发展需要的组织结构，以此帮助他们在不同的历史时期高效利用资源，达成战略目标。

　　随着世界经济一体化发展日益加剧，中国的企业发展面临着千载难逢的历史机遇。中国近年来新创民营企业数量惊人，然而优质企业数量有限。主要反映出战略制定失误，组织结构紊乱，资源使用低效等问题，本文从组织结构角度出发，剖析成功企业的发展之路，为民营企业的转型、发展提供参考。

　　一、联想面临的环境分析

　　(一)社会发展趋势分析

　　中国自2011年开始实行“十二五”规划，并在纲要“第三篇——转型升级，提高企业核心竞争力”中明确指出要全面提高信息化水平。这为企业的发展提供了政策性指导，对于信息产业的发展更是意义重大。联想集团作为中国IT产业中的微机领先者，更要顺应国家经济发展政策，并结合本企业特色，做好产业升级与产品研发，为国家和人民提供优质服务。与此同时，在纲要“第十二篇——互利共赢，提高对外开放水平”中国家鼓励地区和企业积极参与区域化合作，并深化统筹发展“引进来”与“走出去”战略。这对于具备国际竞争力的国内企业来说，即是机遇又是挑战。把握时代发展趋势，分析环境发展动态，为企业的继续发展明确方向。

　　(二)环境不确定性分析

　　造成环境不确定性的因素很多，但是竞争在整个环境变动中影响显著。他们的一个创新可能会改变整个行业的动态，争夺本来属于企业的机会。而一个失误，又会给别的企业创造机会。那么与竞争对手的关系，是仅以为竞争为导向，还是既竞争又合作，这对于一个企业的战略选择至关重要。

　　1.国内竞争对手分析

　　联想在国内微机市场中处于领先水平，但是也必须注重如方正、神舟等企业的发展动态。

　　在国内台式电脑市场，仅次于联想的方正电脑，其具有强大的技术研发能力， 对联 想集团的扩大发展造成了一定困扰。所以想要保持住领先水平，联想集团对来自国内竞争者的挑战不可轻视。

　　2.国际竞争对手分析

　　对于联想进军国际市场的趋势，本文认为有必要对国际市场的竞争对手做出一定的分析。现在微机的发展趋于平板时代，联想虽有乐pad等产品，但平板电脑的国际领头羊——苹果，凭借iPad系列却征服了无数世界人民的心。一个被咬了一口的苹果，却在任何一个国家都能散发出诱人的香气，如此强大的品牌影响力对联想进军广阔的平板电脑市场提出了严峻的挑战。2011年10月5日，苹果教父乔布斯去世，乔布斯时代的终结，会给苹果公司制造出危机，还是让世界人民更加坚定对乔布斯及苹果的忠诚，这一点有待分析。

　　二、联想战略导向下的组织结构分析

　　钱德勒首次分析了环境——战略——组织结构的关系，并提出“管理方式必须服从组织战略，战略决定组织结构”的理论。钱德勒的战略导向理论，为企业组织结构设计提供了出发点和落脚点。那么为何要科学的设计组织结构，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙(H.A.Simon)曾经有过经典描述，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。下面本文将通过对联想集团战略导向下的组织结构分析，阐述组织结构设计的相关原理，目的是帮助相关民营企业做好组织结构设计。

　　(一)“平底快船”结构——直线型结构(1984—1987)

　　联想集团成立于1984年11月1日，成立之初，采用直线型的组织结构，服务于快速进入市场的战略目标。这种组织结构具有结构简单，权利等级少等特点，非常适合初创企业采用。随后联想集团结合组织特色形成了独特的“船员 文化 ”，在IT行业内走过数十年风雨。但是不久企业内部便出现了诸多的管理问题。如工作岗位划分不清晰，部门资源分配不均等问题困扰着当时的联想，阻碍了联想的发展。

　　直线型结构因其指挥链清晰、短小，从而表现出无与伦比的灵活性。另外该结构维持成本较低，责任划分比较明确，适合组织规模较小的企业使用。但直线型结构有很大的局限性，主要表现在权利过于集中。这种过于依赖个人决策的行为具有高风险性。并且直线型结构也过于简单，很多职务无法分配归类，因而不能

　　满足规模扩张后的企业需要。

　　(二)“舰队结构”——事业部

　　型结构(1993—2000)

　　联想于1993年开始尝试事业部型结构，并在不同阶段战略的指向下调整组织结构。他们联系时代发展趋势，准确的于1994年制定出微机开发战略。同时在组织结构内加入微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理，带领整个企业进军微机领域。正是因为联想集团契合时机的组织结构调整，为其后续的微机产业发展奠定了坚实的基础。

　　1.事业部型结构优势分析

　　事业部型结构作为一种传统的组织结构，通过对企业组织分层、归类，可以有效的对资源进行整合、分配，从而提高企业价值。所以常被资源丰富的大型企业所采用。同时事业部型结构还帮助企业集中精力做好产品战略决策，强调以结果为导向，为企业的经济效益创造提供强大支持。另外理论和实践也证明，对组织架构合理的分层归类，还会加速信息流动，提高信息的使用价值。

　　2.事业部型结构劣势分析

　　事业部型结构虽是现行大型企业常用的组织结构，但是如果部门设置不合理，资源重复配置将导致成本上升，工作效率降低，同时部门过多也会导致整个企业反应滞后。事业部型结构具有明显的垂直及水平边界。垂直边界的嵌入，使整个企业的管理制度森严，不利于 创新思维 的激发;而水平边界的存在则严重阻碍了各部门间有效的沟通，部门内部易形成利益小集团，一定程度上影响了企业凝聚力的加固，影响了整个企业任务的完成情况。

　　(四)矩阵结构引入(2000年)

　　联想集团于2000年为开发产品，提升企业综合能力，依托不同产品项目引入矩阵结构。这在一定程度上解决了部门沟通困难的问题，也使利益纠纷得到了适度缓解。最主要的是矩阵结构以产品为依托，集合了来自各部门专业人士的力量，极大地提升了联想集团产品的技术含量。

　　矩阵型结构依托项目需求组合各方专业人士，具有很强的目标性。另外流动性和灵活性也使组织能更好地适应环境变化。另外矩阵型结构蕴含着双重指挥链的隐患，造成了任务分配和人员管理上的困难，在实际应用中具有很大的局限性。

　　(五)“航空母舰结构”——事业部的海外集团型创新(2003年至今)

　　2003年收购IBM，对于联想集团的海外扩展来说是一个标志性事件。联想集团依据战略目标，在原有部门基础上，开设海外办事处，并将海外市场进行区域性分类，并派专门的人员进行海外事业的拓展。现今的联想集团正被制度和繁琐的组织部门所桎梏，庞大的组织结构不仅导致联想集团各部门协调困难，内部矛盾不断，并且降低了集团对外部市场的敏感性，尤其将整个决策层置于权利的顶峰，隔绝了其对市场的接触。俨然这种结构是不能适应现行环境的，联想集团面临着极严峻的竞争环境，想要更好地实施国际化战略，必须要对现行组织结构进行科学化的改良。下面本文将联系联想集团的海外拓展战略，对其组织结构的继续发展做出趋势分析。

　　(六)联想集团组织结构趋势分析

　　1.扁平化趋势

　　组织结构的扁平化是通过减少组织层级，扩大部门跨度，丰富管理内容，以此来简化组织结构，降低管理成本，提高 企业运营 状况。对此有人提出质疑，联想集团现阶段面临的情况如此复杂，简化的组织结构根本无法适应环境，所以这种对结构的扁平化处理是一种倒退式的行为。但是本文认为，首先组织结构的扁平化并不是复杂组织结构的倒退，相反是以一种更加精细的内控性来应对复杂的环境。联想集团应该继续创新组织结构，并可通过对各部门重新的排列组合，融入新时代特征，压缩或删除一些不重要的部门，不断调整企业与环境的外围，强化企业组织结构的张力及收缩性。

　　2.柔性化趋势

　　探索自然界的奥妙，我们不得不惊叹其包罗万象的伟大。而极具柔性优势于一身的水则带给我们更多启示，正因为其几乎无棱角的特质柔化了世界的万物，所以水的 文化得以在历史长河中源远流长。类似于此，联想集团整合优势开拓海外事业，不能孤立地分析不同区域的业务，而是要结合本土特色，不断吸纳当地的风俗、文化、人员。但固化的 组织结构不能完成未来阶段的任务，所以本文认为具有弹性和柔性的结构才能博采众长，铺垫联想前行之路。

　　3.模块化趋势

　　信息化产业因其具有低替代性而表现出很强的生命力，而致力于在信息产业上蓬勃 发展的联想集团，专业化的技术是奠定企业核心竞争力的基础。模块化的组织结构帮助企业将资源合理分配到不同的产品项目上，以此更好地进行产品开发。联想可依据其产品类型分为不同的项目模块，分析产品的生命周期，把整个项目组像拼积木一般，在合适的时间、场所搭建起坚挺的“城堡”。

　　4. 网络化趋势

　　全球 经济一体化大趋势强调企业间的竞争合作关系，而对位于整个价值链中间环节的制造型企业来说，更要处理好与上下游间的关系。同时 环境中的不确定因素将整个价值链 编织 构造，从而呈现出现今如此复杂的网状

　　价值链。本文认为联想集团想要在国际化趋势下游刃有余，必须要准确定位本企业，并依据阶段战略，将供应商、竞争者、消费者、内部员工等利益相关者纳入到组织结构中来，重新定义组织角色与边界，整体构造网络化组织结构。然后将利益相关者有机地分配到网络的节点上去，从而与其共同完成价值创造，进而共享价值链。

　　三、结语

　　反观联想集团不同时期战略与组织结构的发展，并分析联想在现阶段国际化战略下的组织结构发展趋势。本文认为战略导向下的组织设计更具科学性，该理论帮助企业从分析环境出发，分析自身竞争优势劣势，制定出符合发展的战略目标。然后依据制定出的战略，使用不同特点的组织结构，科学合理地分配企业资源，提高企业资源的利用率，帮助企业完成不同阶段的 工作。

联想有哪些部门各部门的职能是什么急求大神帮助

部门如下：一、 行政后勤部 对 后勤事物的 管理
二、财务部 财务报表工作 公司经营分析工作 资金统筹安排 预算
三、 信息管理部 先进信息化理念、方法和技术的介绍和引进方面
四、 文化和培训部 专业技能培训 对公司“企业文化”的宣传
五、 人力资源部 对公司相关人事制度建设 组织协调 沟通控制 招聘和面试甄选
六、 法务部 合同审核管理制度设计 保密制度管理 合同起草、修改和审核 法律咨询
七、 审计部 项目组织、计划和实施 报告
八、 企划(客户关系)部 对总裁室日常工作的运作维护 对重大战略及经营业绩信息的对外发布工作 公司质量投诉监控和危机预防系统的建设 对公司内部管理思想的宣贯和推进
九、 品牌市场部 全国市场推广体系建设 地区市场推广工作的策划、实施 对发展中业务和新兴业务市场推广方法的指导、协助 产品及信息服务的市场占有率和品牌价值提升 品牌推广（广告、宣传或活动）中的组织和实施能力。
扩展资料：
联想集团组织结构特点：
_联想是职能制和事业部制结合
_职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。
优点是:
可以产生规模经济，减少人员和设备重复.
缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。
职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。
随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织。
优点是:
强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。_对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础。

联想集团的组织结构

联想大家庭“，由母公司联想控股及其下属子公司共同组成，主营业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资等。
联想控股有限公司是一家投资控股公司。2003年，综合营业额403亿元人民币，利润总额12.37亿元人民币。总资产198亿元人民币，净资产82亿元人民币，累计上缴国家各项税收58.5亿元人民币。
作为母公司，联想控股旗下主要子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司和弘毅投资有限公司。
经过二十年努力，公司走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；成功实施了国有股份制改造，初步建立了现代企业制度；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中初战告捷，促进了民族IT产业的全面发展；学习西方成功企业的管理经验，结合中国实际，提炼出具有联想特色的企业管理理念，并成为核心竞争力。
联想控股的愿景是：以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。
联想集团有限公司是在信息产业领域多元化发展的大型企业集团，是香港主板上市公司（0992.HK），2003财年营业额231.8亿港币。联想电脑自1996年以来连续8年位居国内市场销量第一，2003年市场份额达27.1%，至2004年9月，连续18个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，台式电脑销量全球排名第五。目前拥有员工14000余人。
作为IT技术与服务的提供者，联想集团秉承“让用户用得更好“的理念，以“全面客户导向“为原则，满足个人、家庭、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供最新最好且具针对性的信息产品和服务。
联想集团在北京、上海和广东建有现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。
公司不断加强对技术研发的投入和研发体系的建设，成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003年，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800“超级计算机，列当年全球超级计算机500强第14位。
2004年，联想集团成为国际奥委会全球合作伙伴中的第一家中国企业。
2004年12月8日，联想集团成功收购IBM全球PC业务，迈入新的发展阶段。
未来的联想集团将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想“.
神州数码控股有限公司是国内第一的IT产品分销商也是最大的IT服务提供商，以负责任和持续创新的精神，全方位提供第一流的电子商务基础建设产品、解决方案和服务。公司在香港主板上市（0861.HK），2003财年营业额142.8亿港币。
神州数码综合市场发展、用户需求及自身能力，提出“IT服务，随需而动“，致力于供应链管理服务、增值服务和IT服务三大竞争领域，以全面的产品、先进的技术与综合的服务，满足客户多样化需求。
在供应链管理服务领域，公司在IT产品分销行业连续7年稳居国内第一，经营范围涉及到几十种品牌的1100多种产品。
在增值服务领域，公司与近三十家国际著名IT厂商建立了长期的战略合作伙伴关系，为客户提供国际主流的企业级软硬件产品和骨干网络、基础网络设备及全面产品解决方案等增值服务。同时拥有全线自有品牌网络产品。
在IT服务领域，公司为金融、电信、税务、政府、制造等行业提供基于客户需求的IT服务，业务范围涵盖规划咨询、软件开发及实施、系统集成、系统运营维护、IT外包、培训和自有品牌ATM及服务等方面。
“数字化中国“既是神州数码的名字，也是神州数码的使命。
联想投资有限公司成立于2001年4月，从事风险投资业务。
公司目前管理两个基金，总规模超过一亿美元，重点投资运作主体在中国及与中国相关的具有高成长潜力的公司。公司以IT领域投资为主，兼顾非IT领域。重点关注宽带和无线，包括网络增值运营服务、相关芯片设计、关键部件、系统和终端以及外包服务领域的机会。
作为积极主动的投资者，联想投资通过整合资源及制定针对性的策略，为被投企业的发展提供直接和务实的增值服务。希望通过创造成功的企业以获得资本增值，成为中国风险投资行业最受尊重和最有价值的公司，以创新机制走出一条中国风险投资的成功之路。
北京融科智地房地产开发有限公司成立于2001年6月，专业从事房地产开发和房地产投资，其前身是联想科技园公司。
公司制定了物业投资和物业开发并重的战略路线。在物业投资方面，公司投资、开发和持有质量上乘、设计精湛并能长期增值的优质物业，通过专业经营和服务获得长期回报。在物业开发方面，以住宅开发为主，立足于北京，进军全国其它主要城市，逐步将融科智地缔造成全国性的住宅品牌。同时公司也在积极探索房地产金融业务。
公司立志成为中国房地产行业中最具实力和品牌吸引力、基业常青的公司；通过开发、持有和经营精品物业，为人们创造美好的生活、工作环境，同时奠定稳定回报和资产增值的基础，以长久负责的精神回报股东、客户、员工及社会。
北京弘毅投资顾问有限公司成立于2004年4月，从事并购投资业务，其前身为联想控股有限公司投资事业部。
弘毅投资作为一名积极主动的投资者，以“价值创造，价格实现“为核心理念，主要投资于成熟行业的成形企业。通过借鉴联想多年的经营及改制的成功经验，对企业提供多方位的增值服务，从而帮助企业建立在该行业中的领先地位并获取财务回报，最终实现投资者、企业和社会的共赢。
弘毅投资已先后在金融、建材和农业等行业进行了投资。2004年9月，公司顺利完成二期基金融资，目前管理和运作的资金超过10亿人民币。
展望未来，弘毅投资以获得优化的投资回报，建立优秀的投资团队和形成可持续发展的文化为目标，致力于成为一家拥有一流团队，业绩卓著，值得信赖和尊重，具有国际影响力的金融投资企业。

管理学案例分析答案联想集团组织结构的调整

　　1、联想集团两次组织结构调整是在什么情况下发生的，对集团的发展起到了什么作用？
　　答：第一次变革是由于随着联想集团规模的扩大，管理变得越来越复杂，原有的那种直线制组织结构不适应来管理整个集团，采用强调和规范各部门、员工的全局意识和公司的统一管理职能制组织结构。
　　而第二次变革是由于联想集团的现实规模和强大发展势头，许多国际大公司已经把联想当成重要竞争对手，而不再是合作伙伴，在这种势头下，联想必须做出改变，也为了联想集团自身的发展，公司提出组织体制改革，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，把“大船结构型”组织模式改为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。
起到的作用：
第一次变革：
　　①让企业实力逐步提高，成功进入国际市场，国内市场实力也稳步增长
　　②建立了良好的市场资源，培育了企业发展新的增长点
　　③确立了建立具有国际影响的高技术产业跨国集团的长远目标
　　④培育了一支可参与国际市场竞争的队伍，树立了良好的企业形象。
第二次改革：
　　①使联想集团成为具有一定规模和实力的跨国企业
　　②企业实力增加使其获得更强的抵抗风险、持续发展的能力。
2、结合本案例说明组织结构设置的原则。
　　答：组织结构设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态的反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效的保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
　　组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
　　组织结构的设置包含了负责性、规范性、集权性三种特性，需遵从的原则有专业化分工的原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。

（快）联想的组织结构是什么

联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
　　静态职责分解
　　静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
　　一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
　　确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
　　建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。
　　制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。
　　动态目标分解
　　一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。
　　目标分解。为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方针目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工3至4项；日常职责则不在“目标任务书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下了扎实基础。
　　将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。
　　考核评价
　　设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
　　1．定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
　　2．量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
　　考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
　　员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
　　各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定制定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式；部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。

从1984年至今联想的组织结构历经五次大变迁,联想组织结构变革的主要原因是什么矩阵式组织结构的优

摘要作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。

咨询记录 · 回答于2021-09-29

从1984年至今联想的组织结构历经五次大变迁,联想组织结构变革的主要原因是什么？矩阵式组织结构的优缺点是什么？在采用矩阵式组织结构时。应注意哪些问题

作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。

矩阵式的组织架构有两个最基本的条件，一是强有力的项目领导，这里的能力主要是指对项目的市场洞察力及良好的沟通、协调能力，他向公司负责的是项目的利润等关键财务指标；二是专业职能部门对项目进行中所需的专业技能的支持能力和专业资源的分配及公司战略性引导政策。公司在矩阵中的责任就是目标的制定、专业人员的配置、战略层面的专业政策制定。而事实上，通常强有力的领导基本上是不缺的，正好相反，往往导致出现矩阵不矩的原因正是项目的领导太过于强有力，尤其是对通过对公司领导的影响力而产生的对职能部门的不应该的干预能力，简单地说，项目领导在这方面的过于强大的影响力导致了职能部门不能很好的执行公司在每个专业职能方面所必须执行的基本政策，直接导致了公司政策的变形，从而使公司的资源分配失去了矩阵组织中的公平性，影响了公司的整体战略目标的实现。职能部门的负责人过于强势也会造成同样的问题。因此，在矩阵组织理论上的所表现出来的矩阵中纵向或横向上的断裂，打乱了矩阵组织的平衡，导致矩阵失去了它应有的两个方面的贯通所带来的美感和效用。怎么办？其实也很简单，文化上，项目领导人和职能部门负责人必须彻底转变抓权的观念，制度上，在公司内通过项目间人员的合理流动来避免僵化，从而达到矩阵的平衡及必要的动态性。

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