联想集团人才流失（国有企业为何人才流失严重）

本文目录

• 国有企业为何人才流失严重
• 企业如何防止人才流失
• 联想电脑的宏观环境
• 如何控制工厂的人员流失率
• “高潜力人才”企业未来发展的关键
• 企业核心人才流失比较严重，应该如何看待核心人员的稳定与激励制度

国有企业为何人才流失严重

然而，目前国有大中型企业普遍存在着人才流失严重、企业效益连年滑坡的现象，不能不引起我们的思考。为此，中调网从不同角度深入分析了国企人才流失的原因，并指出了应对策略。一、国有企业人才流失的原因 尽管企业的经营范围不同，但是人才流失却是每个企业都存在的问题，具体归结起来有以下三个方面的因素： （一）企业外部因素 1、区域经济发展程度和收入差异因素。目前我国区域经济发展不均衡，欠发达地区的生活水平、工作、科研条件都远不如发达地区，在同等劳动强度下，收入差别也很大。正是这种不平衡和差异导致了人才的流失。 2、国家相关政策的影响。为了缩小地区间的差异，促进中西部地区的全面发展，国家实施了“西部大开发战略”，并相继出台了许多优惠政策。同时，中西部地区本身也制订了许多吸引人才的政策。另外，随着我国户籍制度的改革，各个城市在户口迁移、准入制度、档案关系管理等方面也逐步放松条件限制，这也加快了人才的流动。 3、自然环境条件因素。我国幅员辽阔，自然条件东西南北差异迥然，相对于西北地区的寒冷、干燥和多风沙等气候，许多有条件的人都宁愿选择气候比较适宜的中东部地区以及秀丽的江南城市。 （二）内部因素 1、人力资源观念落后。这主要表现在四个方面：第一，很多企业仅仅视人力资源开发与管理为事务性的工作，如档案管理等，并没有将其提高到相应的战略高度；第二，大多数企业将人力仅仅视为被动的生产要素，而不是一种可以开发和利用的资源；第三，企业的管理层将工资、福利等视为成本而不是投资。在管理中，往往表现为对人力成本的精打细算，能省就省，对人力资源方面无所作为；第四，领导者视企业利益高于一切，他们并没有真正认识到只有将企业利益与员工利益结合起来，才能有效的调动员工的积极性，充分发挥其主观能动性和创造性，为企业做出更大的贡献。 2、用人机制不合理。国有企业普遍存在着“论资排辈”和“裙带”现象，一个人坐上某个位置后，只要他不犯大的错误，一般会长期占居这个位置，直至升迁。因而一些有才能的人，特别是年轻的人才就很少有发挥才能的机会。许多大学生在国有企业里做着很一般的工作，不是他们的能力不够，而是没有他们发挥的舞台，这就严重影响了他们的积极性。个人的才能得不到发挥，英雄无用武之地，他们离职也就在所难免了。 3、缺乏科学合理的绩效考核机制。国企的绩效考核机制缺乏合理性主要表现在：绩效评价中目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不能根据不同的部门制定不同的业绩考核体系，不能将企业的人才分类（如稀缺人才、特殊的无人代替人才等），不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等。这种考核制度严重挫伤了劳动者的积极性、主动性和创造性，使人才难以充分发挥作用，导致了人力资源的浪费甚至人才的流失。 4、分配制度不合理，且工资待遇偏低。国企的工资大部分由岗位工资、工龄工资、技能工资以及奖金组成，这种结构的弊端在于过多的考虑员工的资历、学历，而不是能力，缺乏灵活性，拉不开档次，体现不了干好干坏、水平高低的差异，平均主义色彩浓厚。而真正的人才，有相当一部分是进入企业时间不长的年轻人，由于严格的限制，他们的待遇往往很低，付出得不到合理的回报，这就直接导致了他们的离职。另外，相对于外资企业，国企的工资待遇普遍偏低，这也迫使追求高报酬的国企人才流向国有企业。 （三）员工个人因素 尽管人才的流失在很大程度上受企业内和企业外部环境的影响，但是作为人才流失的主体，个人的原因也是不容忽视的。 1、年龄和工龄因素。员工的年龄越轻、工龄越短，流失的可能就越大。年轻的员工精力旺盛，对企业的依赖性不强，加之自身的适应力强和家庭负担轻，一旦有更好的选择，他们就会离开企业。此外，年轻的员工，特别是刚毕业的大学生，在进入企业的初期容易产生过高的期望，一段时间后便会感到失望，从而产生离职的意向甚至行为。 2、就业、择业观的转变。随着知识经济的到来，企业的寿命越来越短，被市场更新的速度越来越快。企业寿命的缩短使员工的就业观念有了很大的转变，他们对职业的忠诚度超过了对企业的忠诚度，他们会想到以更好的方式来保全自己的职业生涯，而非甘心与企业共同衰亡。同时，随着高校的扩招，毕业生的就业压力越来越大，“先就业再择业”的观念也已深入人心。此外，很多企业在招聘员工时明确要求工作经验，这也迫使部分员工，特别是刚毕业的大学生把企业作为“跳板”，等积累了经验后就另择他枝。二、国有企业留住人才的策略 （一）树立正确、科学的人力资源观 1、企业必须树立正确的人力资源观。企业要树立正确的人力资源管理观就必须把员工视为企业最重要的资源，把人才视为企业最宝贵的财富，必须清醒地认识到企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，把人力资源开发与管理提升到战略高度。正如联想集团原董事局主席柳传志先生所说：“小公司做事，大公司做人”。1985年20万元起家的联想集团，现在已经成为世界IT行业的巨头，它靠的是什么？靠的是人才，没有人才，它不可能有现在的辉煌。如果不继续依靠人才，联想的未来也就不可能更辉煌。由此可以看出，谁掌握了人才，谁才是最大的赢家。 2、企业必须树立科学的人力资源管理观。企业应认识到人力资源管理的意义作用，明确人力资源管理的目标，同时掌握并能够运用各种先进的人力资源管理方法，使企业有可能荟萃对企业发展产生重大意义的各方面人才。 （二）建立和形成人才辈出、拴心留人的机制 1、完善考核机制，公平用人、晋升机制。首先要做到“贤者治、能者上、庸者下”。“贤者治”就是要由开拓创新意识的贤者担任领导职务；“能者上”就是要重用人才，为其搭建施展才华的舞台；“庸者下”就是要淘汰无所作为的庸才。只有淘汰庸才，才能使员工产生危机感，才能激发他们的能动性，促使他们去不断提高自身素质和技能；其次，变“相马”为“赛马”，坚持用人的公开、公平、公正原则，给有能力的人以晋升机会；同时，还要不拘一格地选拔有创新能力的人才，更广泛的挖掘人才，使其发挥自身特长，创造出更多价值。 2、建立科学合理的分配机制。要稳定人才队伍，企业必须为人才发展建立一个科学合理的业绩评估体系，深化企业内部工资分配机制，在“按劳分配”的基础上适当体现“按知分配”。坚持以“德、能、勤、绩”进行公平、公开考核；建立量化考核指标体系；人才薪酬不低于市场同行：对科技人才实行底薪加风险收入工资制，真正把贡献与报酬挂起钩来；敢于重奖有突出贡献的人才：奖励要公开化，制度化，规范化。 3、建立和完善培训机制。据世界经理人网站的网上调查，71%以上企业员工希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而使其产生对企业的归属感和自豪感。 （三）积极营造良好的企业文化 1、培育“以人为本”的核心价值观，增强企业凝聚力。留人的前提是尊重人、信任人。需要企业内部营造一种尊重人、关心人、信任人的氛围，营造一种良好的人际关系和紧密融洽的群体心理气氛。同时，要根据企业目标和各类人才需要状况，结合具体的工作分析和职务说明进行补充和整合，做到“人职匹配”，运用各种管理沟通技巧，使员工接受经营理念和工作氛围，使之融入团队，从而留住人才。 2、注重人才自我价值目标的实现。现在许多人才流失并非物质原因，而是由于精神需要得不到满足。在一定意义上说，精神的满足比物质条件更重要，更能吸引人才，特别是在当前物质条件不断改善的情况下，人的精神需求就会更加强烈。为此，企业应当加强与员工的沟通和交流，指导员工的职业生涯设计，将企业战略目标和个人目标相结合，使人才充分感受到自己的价值所在，企业与员工共同努力，促进其个人计划的实现。另外，在切实解决员工工作和生活上的实际问题的同时，要大力宣传人才的突出事迹和他们的开拓精神，营造企业“尊重知识，尊重人才”的良好氛围。 3、培育博大、健康、高尚的企业家人格力量。博大，是指企业的领导者要视自己为开拓者，而不仅仅是组织者和管理者，他们要有感召力，要有驱使人力积极运作起来从而把事情办好的力量。他们必须率先垂范、身体力行，为团体示范出应共同遵守的最高道德规范；健康，是指领导者要平易近人，抛弃优越思想，克服贪图虚荣、自以为是、刚愎自用的心理，消除庸俗的嫉妒症等。要深谙“得人者昌，失人者亡”、“争天下必争人才”的道理：高尚，是指在面临拜金主义、个人主义和享乐主义的中击时，领导者能够做到“慎权、慎微、慎欲、慎独”。即领导者要充分运用人格力量，做到洁身自好，能够勇于体验孤独，敢于创新和接受挑战。概言之，企业领导要努力成为时代之精英，德才兼备之楷模。（转载）

企业如何防止人才流失

摘 要：随着社会经济的发展，企业员工流失已经成为相当普遍的现象，流失者人数之多、频率之高、影响之深，已经越来越引起关注。本文围绕员工流失对企业造成的影响和员工流失原因进行分析并展开讨论，提出解决问题的具体措施，为企业员工流失问题提供具有参考价值的对策。关键词：企业 人才 流失 原因对策一、 人才流失对企业的影响人才的流失对企业最直接的影响就是经营成本的增加，造成企业资产流失，而且扩大员工的心理阴影，影响员工的积极性。尤其是在企业中已经成长起来，具备了一定的技术能力和管理水平的知识型员工，他们的流失会导致某些关键岗位的人员空缺，而企业则无法立刻找到可替代的人选，进而影响到企业的整体发展。1.员工的非正常离职增大企业的替代成本。调查研究表明：当企业某一个岗位出现空缺，安排一个新人到顺利上手，各项成本累计高达原岗位员工薪酬的1.5倍之多，且员工欲离职前一段时期，工作热情低，影响岗位的工作绩效。同时，因为离职将导致企业一系列的招聘成本，培训成本，新手离职风险成本，新手刚上任期间与老员工的绩效差距形成的隐形成本等。2.企业形象受损。企业人才流失现象严重，不管人才因何原因离开企业，在人们毫不知情的基础上，将会造成猜忌和传言，将给企业精心

联想电脑的宏观环境

看看这篇文章，好的话要兑现你的承诺哦：）联想是幸运的，身处产业浪尖，面对着最广阔的中国市场，在信息产业发展的过去的日子里，联想以惊人的速度成长起来，成为IT市场令人尊敬的角色，。但是，成绩永远属于过去，面对未来,，在中国信息化新的机遇和嬗变中，联想留下的会是“？”还是“！”呢？面向未来 联想再次重拳出击　　2002财年联想入股汉普、收购智软、拿下浦发、助力数字通州，伴随着中国入世浪潮的进一步高涨，金秋十月，中国信息产业迎来了电信分拆尘埃落定后的第一次电信运营商大会演，这使得此次的亚洲通信设备展显得格外受人注目。就在人们不断猜测，各大运营商将怎样搭台唱戏的时候，联想集团在电信展即将开幕的前一天，宣布与在中国电信IT服务领域已小颇有盛名声望的中望商业机器有限公司签署投资备忘录，通过即将成立的新公司——联想中望系统服务公司——进一步完善自身电信IT服务的实力，为客户提供更专业、更具竞争力的服务。应该说，联想在电信IT服务业务亮相的时间、地点时机选择上还是颇下了一番功夫，：一方面在时间上选择了就在潜在客户汇集的时候与客户面对面展示自我实力，另一方面在内容上此次通信展联想更是突破了传统的以硬件为主的风格，突显了其 “全电信”IT服务的特点，携1819个解决方案参展，而且展位就设在几大运营商所在的1B展厅。　　入股汉普、收购携手智软、签单浦发，加上今天携手中望，2002年联想IT在服务领域的连续三次资本运作，为联想IT服务在管理咨询、保险和银行行业、电信行业布下四粒重要的棋子。我们看到，一个面向未来、转型服务的联想正在不遗余力、坚定不移、稳健踏实的地向既定目标进发。没有悬念的选择　　谈到联想集团向服务转型，事实上，进军电信实在是一个没有悬念的选择。伴随着入世进程，和电信分拆，中国电信运营商可谓是“内忧外患”，电信转型骤然提速，电信运营商的竞争力焦点由规模投资转向业务管理，由产品导向转向“以客户为中心的服务”导向，因此，电信运营商将越来越关注于如何降低成本，如何拓展电信业务模式，如何应对“增量不增收”的困境，如何提升ARPU（用户每月平均消费额）。电信运营商纷纷借力全新的信息系统苦练内功、规范管理、降低成本、规划业务未来、整合业务类别、创新业务项目，在经历了八十年代末、九十年代初电信行业第一阶段网络基础设施的建设后，我国电信市场进入了第二轮深入信息化高潮。数字表明，国际上，即使是传统的运营商在OSS方面的投入也占到整个投入的5-10％。在新的运营商中，这个比例甚至会达到20％。相比之下，中国在这个领域的投资薄弱很多，大多投资甚至还不到1％。所以，这轮信息化将集中在深入挖掘电信网络应用模式，解决目前中国电信行业资源利用率低、信息共享不足、通信网综合效能不能充分发挥、电信运营商自身管理落后的现状的信息化深入和结构在再造上，一个电信领域的大集中潮流正在形成，而这些都为规模较大、实力雄厚、品牌资源强大的IT服务提供商提供的机遇。数字显示，中国电信IT服务市场容量将从2000年的1亿7千2百万美元增加到2005年的15亿6千9百万美元，以56%的年复合增长率高速发展，并且，预计电信IT服务市场将占到整个IT服务市场的四分之一强。所以，在IT服务领域，电信市场成为即金融行业以后的又一块兵家必争之地。那么，联想集团选择在今天这样一个时机进入也完全在意料之中。一个正在聚拢的闭环　　如果说入股汉普完备了联想在IT服务领域的自我修身运动的话，那么年初的携手智软和今天的联合中望则是联想IT服务加速完善了联想的专业特长，而在金融、保险、电子政务领域的重大突破如牵手浦发、打造数字通州则是对联想服务转型最好的证明与回报。今天，联想IT服务已形成了“三横四纵”的业务范围，涵盖了从管理咨询、应用实施、系统集成到运营外包的全价值链服务，形成了近千人的专业IT服务团队。业务范围包括“三横”，即IT服务的基础平台、水平应用及运营外包，“四纵”即目前联想IT服务的四大行业：金融、电信、政府及保险，并形成基础平台及信息安全服务事业部、IT系统运营服务事业部、汉普管理咨询公司、金融应用服务事业部、电信应用服务事业部、政府及公共服务事业部和联想智软（保险应用服务）等七大事业部。 回顾2002财年，联想在IT服务领域的一系列举动，我们不难发现联想IT服务一个完整的战略闭环正在加速形成。“?”“!”“……”　　如果说联想进入电信IT服务领域是题中应有之义的话，那么联想选择这个时候进入也是耐人寻味的。中国电信信息化的浪潮里，多方搏弈还没有到最后摊牌的时刻，无论是IBM、EDS、Accenture，还是亚信、东软，谁都没有在这个领域中独步天下，每个人都还有很长的一段路要走。最终，谁能在这个领域中取胜，靠的是扎实的管理基础、长远的战略眼光、坚定不移的战略方向、深刻的客户理解、强大的实力后盾和专业的服务咨询以及不折不扣的实施能力。加之联想集团无论是在管理、资金、技术还是战略眼光、对中国市场的理解和渗透能力上已经积累起来的相当功力，联想集团选择这样的时机进入，采用资本运作手段，实现强强联合、优势互补也就很容易理解了。而之所以通过资本运作的手段，联想集团高级副总总裁俞兵先生这样认为：“通过收购手段首先能够使联想迅速强大自身电信IT服务业务平台；第二，联想还可以以此更加快速地形成获取核心能力的技术业务基础，在部分技术领域达到国内领先水平；第三，使得联想更快的实现国内领先‘全电信’IT服务提供商的目标”。　　事实上，思索联想入股汉普、收购携手智软、以及今天的联手中望，几者之间有着异曲同工之处。联想对中国IT服务整体市场是有着自己的判断的。那么，单从联想自身来看，他至少拥有以下几点明显优势也是底气十足：　　首先，联想拥有强大的企业实力，机枪极强的品牌信誉，无论在资金管理还是在企业管理方面都有着无以伦比丰富的积累和经验；　　其次，联想本身的信息化成功经历使得联想在IT服务方面拥有得天独厚的双重身份，能够深刻把握客户需求，切中肯綮地为客户提供专业咨询、完成实施服务；　　第三，稳定的人才队伍。国内系统集成商和IT服务提供商常常为人才流失困扰，人走单走，企业资产流失严重，而联想扎实的管理基础和富有吸引力的管理机制，将较大程度地保持核心开发团队的稳定，从而给客户长久的保障；　　第四，先进的解决方案，联想目前在金融、电信、政务方面都拥有了业界领先的解决方案；　　第五，基于行业以及客户的深入了解，联想在IT服务领域拥有清晰的战略和强大的战略实施能力。　　基于此，联想自从在2001年这一企业高速发展的时候正式提出向服务转型以来，经过一年多的深思熟虑及稳扎稳打，联想集团已经基本完成了IT服务第一阶段的战略布局，同时在一些关键领域也实现了重大突破。联想依旧是联想，当杨元庆从业界前辈柳传志受众接过联想大旗的时候，就接下了带领联想走向未来的重任。他给联想带来的是新的风尚，给业界带来的是无数的疑问与思考。今天，当我们看到联想在面向未来的道路上留下的一连串稳健扎实的脚印的时候，我们必须承认，他给联想带来的是信念与勇气，给业界留下的是惊叹与畅想。　　谁也不敢为未来作保，IT服务的未来到底怎样？就让我们一起去联想吧！

如何控制工厂的人员流失率

“高潜力人才”企业未来发展的关键

“高潜力人才”企业未来发展的关键 前言： 随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是潜力人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别潜力人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是潜力人才之后，我们又面临如何培养这些潜力人才，怎样留住这些人才的问题。 在这种大环境的驱使下，企业的人力资源部门面临巨大挑战——人才流失严重，员工的选择越来越多。因此，如何发展保留我们的人才？白艳女士小结时说：公司只是建立一个平台帮助你成为有用的人才，但知识和技能掌握在自己手中，未来需要自己去把握。 人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。 但何谓“高潜力人才”？无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于高潜力人才呢？ 首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！ 员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给高潜力人才特殊待遇。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选高潜力人才。特别是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。 美国创造性领导力研究中心（CCL）的全球性研究也表明，这是企业在培养高潜质人才成为下一代领导人时所得到的最大教训之一。对于很多在中国的企业来说，确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位之前有足够的领导经验，仍然是个很大的挑战。在中国这样的商业环境中，出色的员工通常12~18个月就有一次晋升机会。企业意识到，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得足够的经验和教训——而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。 大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才，这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。可是，根据商业研究公司ConferenceBoard的数据，67%的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。 在现今经济不景气、资源有限的.情况下，企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力，所以，这项工作的重要性在当下有增无减。而摆在管理者面前的挑战是，高潜力人才的标准应该如何衡量？每家企业对高潜力人才的定义不同，但这个群体普遍具有四大特征： 首先是战略眼光。通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。 第二大特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化，心胸比较开放。 第三个特征是同理心，又称换位思考，这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。这是所有素质中最难培养，也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。 第四个是情商。“情商”一词的概念提出者丹尼尔。戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90％源于情商因素。 按照情商的标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。 尽管这些特征看起来平淡无奇，但根据笔者的研究发现，大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入一些误区。一个明显的例子是，那些管理者眼中的高潜力人才在组织内部变动岗位后，近40%都无法胜任。其中，管理者最常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜力，为了避免培养、管理潜力人才的一些误区，我们先来看一下跨国企业的几个潜力人才管理的案例： 一、微软、寻找“聪明”人，不限于计算机专业 “微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。比如，微软的招聘人员会给你“3388”四个数字：看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题，更是“刁钻古怪”，比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。 2、青睐“失意者”和具有冒险精神的人 “微软之王”比尔。盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神，微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。 二、联想 选人标准是有上进心、悟性强。联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：第一是看有没有上进心。“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。” 第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢？是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。” 三、德国SAP SAP看重于一个人的素质潜力，因为在SAP看来，技术和知识都是可以经过实践来获得的，而人员的素质、品德是与生俱来的，与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术，工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等，对员工个人的工作表现，对整个企业的影响，往往更重要。所以，SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭，而更在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，进入SAP之后，经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶，成长就有可能。 员工是公司最重要的资产，而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司对“高潜力人才”的培养往往毫无章法，他们要么是对“高潜力人才”的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些“高潜力人才”要么离开，要么被废掉。公司如何去管理这些“高潜力人才”呢？ 我们先来看卢克的故事。卢克是一名软件工程师，极有天赋，工作不久便获得许多嘉奖与表彰。上司对他的潜力充满信心，让他担任开发团队主管，负责开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。卢克欣然领命，但没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。在几次出现未能按时完工的情况后，管理层给他安排了一个聊保颜面的高级“专家”职位，并委派另一位技术出色且拥有项目管理经验的人接替卢克。此时的卢克已不再被视为高潜力人才，他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点，但不是在企业领导者的岗位上继续发展。通过案例，谭小芳老师总结了以下几点，以供各位业界同仁参考——首先，人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。 其次，认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“高潜力人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。 最后，对高潜力人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。 很多公司认为，入选“高潜力人才”库本身就是一项重要的奖励。但是，那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌“高潜力人才”的薪酬。当然，经济激励不应该过多，而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。因为金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。 ;

企业核心人才流失比较严重，应该如何看待核心人员的稳定与激励制度

有着丰富人力资源实践经验的华恒智信认为，对企业而言实现绩效提高的一个关键在于人才的合格，因此，合格人才的留住、保持及激励、开发是企业的核心命题。从这个角度看，如何留住核心人才是所有企业面临的共同挑战与难题。如何才能留住核心人才呢？正如想结婚的男女是否合适一样，这一方面取决于双方的意愿，另一方面取决于双方价值观的吻合程度。建议企业可以从以下两个方面着手，更好的留住核心人才：第一、找到和企业价值观相吻合的人员。联想集团柳传志曾提出过相类似观点，他认为：基层人员看经验，中高层人员看责任心和职业态度，而值不值得培养则看其价值观是否与企业价值观相吻合。因此，企业应明确自身价值观、营造良好的企业氛围，选择和其价值观相一致的人才并采取相应的留人措施。当企业价值观正确时，发生和企业价值观一致人员的流失时，企业应反思自身是否存在某些问题，导致核心员工的流失，而当和企业价值观不一致的人才流失时，企业应有正确的心态；第二、好的分配机制。除价值观相一致外，企业留住核心人才还需有好的分配机制做保障。目前企业分配机制一般有3种，奴隶制度-所得归企业；封建制-劳动成果部分归员工所得；项目佣金制-个人收入与风险相一致。好的分配制度应使核心人员感觉得其是在为自己做事情，自己的价值能够在收益上有所体现。因此，企业好的分配机制应使核心人才有更多发展及选择空间，而不是给予稳定工资，忽略自身能力发展及绩效提升的分配制度。总之，核心人才的流失对组织来说是一件弊大于利的事情，企业应结合自身实践制定更好的留人措施。希望对您的问题有所启发！